Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Для многих реорганизация стала признанием провала стратегий дифференциации продуктов и рыночной сегментации, осуществлявшихся с 2001 года. С точки зрения рынка, эти стратегии были не столько необоснованными или неразумными, сколько плохо реализованными и поэтому не имели реального шанса на успех. На традиционные успешные мобильные телефоны всё ещё приходились практически все продажи мобильных телефонов на формирующихся рынках. Продажи смартфонов возрастали, но не слишком быстро, и мультимедийные продукты, помимо телефонов с камерами (функция, которая теперь была также внедрена в телефоны массового потребительского рынка), не добились реального успеха. Вторжение Nokia на рынок мобильных игровых консолей, бывшее компромиссом в плане качества оборудования и сомнительного дизайна, не смогло поразить воображение пользователей. Корпоративные решения в действительности не получили развития отчасти из-за того, что Nokia не хватало знаний в корпоративных сетях и архитектуре коммуникаций и она не разработала шифровального программного обеспечения, которое требовалось для безопасной коммуникации.

Группа Услуг в некоторой степени заменила Мультимедиа, сделав с помощью разнообразного ассортимента продукции широко доступными мультимедийные функции, программное обеспечение и контент. Однако для Nokia осталось проблемой достижение позиции дистрибьютора медиаконтента без повторных конфликтов с сетевыми операторами (которых новые медиа-предприниматели воспринимали как простых поставщиков «труб», сырьевого товара). Это было значительным затруднением для фирмы, которая теперь рассматривалась новыми ведущими масс-медиа как традиционный производитель аппаратного обеспечения. Один руководитель медиагруппы сказал: «Проблема Nokia была в том, что у них больше не было авторитета, чтобы встречаться с нужными людьми».

Подход к работе организации с новой структурой был схематическим и в некоторой степени упрощённым: организационные схемы и иерархия были перекроены без учета всё более проблематичных поведенческих вопросов. Конфликты разрушали основу культуры Nokia. По сути, проблемы, с которыми столкнулась компания, не могли быть решены изменением структуры фирмы. Сам Калласвуо позже отмечал, что существовало слишком много взаимозависимостей и они не вписывались в концепцию организационной структуры. Говоря простым языком, создание трех бизнес-групп, чьи задачи и деятельность оставались взаимозависимыми – посредством горизонтальных платформ, – диктовало необходимость координации и сотрудничества этих подразделений (Чжоу, 2013). Но она не была удовлетворена.

Отношения ухудшались. Как объяснил один бывший лидер Nokia, преданность компании теперь означала не лояльность Nokia к её успеху, а личную лояльность к определённым людям или «братствам». Это изменение было наиболее заметным в непрекращающемся конфликте между Калласвуо и Ваньоки. Их различия начинали брать верх над рациональным принятием решений и вели к масштабным последствиям: стратегическая необходимость разработки новой ОС была для многих связана с принятием чьей-либо стороны в этом конфликте. Например, соперничество между разработчиками базовых телефонов и смартфонов достигло апогея и привело к тому, что «крылья» команды смартфонов были подрезаны настолько, что она могла лишь разрабатывать планшеты (когда рынок смартфонов начинал взлетать).

Конфликт между Калласвуо и Ваньоки всё более обострялся, частично из-за того, что у них были совершенно разные взгляды (Калласвуо предпочитал осторожное развитие, а Ваньоки – радикальные изменения), и частично из-за того, что их личности и стили руководства были очень разными. Тот факт, что Ваньоки теперь был последним старшим руководителем с твердыми убеждениями относительно отрасли, а также технологий и стратегий, требовавшихся для её развития, вызывал беспокойство Калласвуо. Он часто оказывался в ситуации, когда должен был согласиться или не согласиться с решительно заявленной позицией, которую не понимал. Это заставляло его чувствовать себя некомфортно и в результате тянуть время. Сейчас можно увидеть, что сосуществование Калласвуо и Ваньоки на двух руководящих постах с 2008 по 2010 год стало основным источником трудностей. Некоторые люди, близкие к Nokia, говорили, что напряжённость мог в определённой степени снизить Оллила, который как председатель Nokia сохранил влияние, несмотря на то, что к тому моменту уделял бóльшую часть своего времени и внимания роли председателя совета в Royal Dutch Shell.