Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Elizabeth Altman and Mary Tripsas, «Product to Platform Transitions: Organizational Identity Implications», in Oxford Handbook of Creativity, Innovation, and Entrepreneur-ship: Multilevel Linkages, edited by Christina E. Shalley, Michael A. Hitt, and Jing Zhou (Oxford University Press, Oxford, 2015).

Mary Benner, «Securities Analysts and Incumbent Response to Radical Technological Change: Evidence from Digital Photography and Internet Telephony» (Organization Science, Vol. 21, Issue 1, January/February 2010), pp. 42–62.

Yves Doz and Keeley Wilson, Nokia in 2010: What Are the Alliance Options? (INSEAD Case Study, 2016).

Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker, and Marshall Van Alstyne, «Platform Envelopment» (Strategic Management Journal, Vol. 32, Issue 12, 2011), pp. 1270–1285.

Katja Kolehmainen, «Dynamic Strategic Performance Measurement Systems: Balancing Empowerment and Alignment» (Long Range Planning, Vol. 43, Issue 1, 2010), pp. 527–554.

Jaeyong Song, Kyungmook Lee, and Tarun Khanna, «Dynamic Capabilities at Samsung: Optimizing Internal Coopetition» (California Management Review, Vol. 58, Issue 4, Summer 2016), pp. 118–140.

Timo Vuori and Quy Huy, «Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process» (Administrative Science Quarterly, Vol. 61, Issue 1, March 2016), pp. 9–51.

Aaron Wildavsky, Speaking Truth to Power: The Art and Craft of Policy Analysis (Transaction Publishers, New Brunswick, 1987).

Yue Maggie Zhou, «Designing for Complexity: Using Divisions and Hierarchy to Manage Complex Tasks» (Organization Science, Vol. 24, Issue 2, 2013), pp. 339–355.

Глава 8. К новому параду планет?

Дебаты касательно будущей платформенной стратегии Nokia занимали высшее руководство в течение всего 2010 года, и, когда Элоп занял должность генерального директора, это было самым неотложным вопросом, вставшим перед ним. Интроверт и аналитик по натуре, Элоп был известен своей манерой принимать решения на основе фактов, и поэтому в течение первых недель работы в Nokia он начал оценивать относительные преимущества трёх вариантов платформ (Symbian/MeeGo, Android и Microsoft). В ноябре, несмотря на то, что обзор проектов оставил больше вопросов, чем ответов, он предварительно порекомендовал совету инвестировать в MeeGo. Однако, вернувшись в Сиэтл, он также начал обсуждать с Microsoft возможный стратегический альянс фирм.

Элоп провёл оценку общего состояния Nokia. Хотя результаты, представленные производством мобильных телефонов в 2010 году, показывали рост дохода на 4,5 % с предыдущего года и рост операционной прибыли на 6,8 %, в целом это демонстрировало замедление роста и означало проблемы со стратегией. Одним из его первых действий была рассылка электронных писем всем сотрудникам с вопросами: что они считали сильными сторонами Nokia и какие проблемы, по их мнению, стояли перед фирмой? Он получил около 2000 ответов, прочитал и лично ответил на каждый. Элоп также встретился с операторами, поставщиками, акционерами и разработчиками, чтобы понять трудности компании.

7 февраля 2011 года Элоп разослал сотрудникам электронное письмо, ставшее позднее известным как меморандум «горящей платформы», где откровенно изложил оценку позиции Nokia на основе обсуждений и анализа, проведённых им за предыдущие месяцы. В тот же день некоторые фрагменты меморандума были слиты в интернет, а на следующий день полная его копия появилась в интернет-журнале о технологиях «Engadet»[13]. Хотя письмо и начиналось безобидно, с фразы, которую сотрудники будут позднее называть фирменным знаком Элопа, «Привет всем», далее в нём излагалась история мужчины, находящегося на горящей нефтяной платформе в Северном море, перед которым стоял выбор: остаться на платформе и сгореть или рискнуть своей жизнью, прыгнув с высоты 30 метров в холодное море. Элоп писал: «Мы стоим на горящей платформе… Горит всё, и пылающий огонь перекидывается дальше и дальше».

Он описывал всё, что подверглось «сожжению», рассказывая об Apple, меняющей индустрию и доминирующей в верхнем сегменте рынка; Google, являющейся «гравитационной силой, притягивающей бóльшую часть инноваций»; и китайских OEM, отбирающих у Nokia доминирующую позицию в производстве устройств нижнего сегмента. Компания уступила конкурентам и упустила большие изменения в отрасли. «Мы разлили бензин на нашей платформе. Я считаю, что нам не хватило ответственности и умения управлять, чтобы скоординировать компанию и провести её через эти подрывные события. Мы многое упустили. Мы не внедряли инновации достаточно быстро. Мы не сотрудничаем друг с другом», – продолжал Элоп.