Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

— Ужин не может считаться достойным без пары капель вина! — за­протестовал Джо. — Рабочее время уже закончилось.

— И все же я откажусь, — настаивал Мерфи.

— А я — нет. Даже если Виктор превратил меня в пленника, вынуж­денного работать по ночам, я не собираюсь отказываться от нормальной человеческой жизни, — сказал Джо.

— Ну хорошо, я попробую капельку, — сказал Мерфи и для убедитель­ности показал пальцем на стенке своей чашки, сколько именно он готов выпить.

Пока Джо наливал вино, Мерфи заметил прямо перед собой целую гору бумаг и отчетов, лежавших в ящике для входящих бумаг. Ящик был помечен наклейкой «Оуктон».

—Простите, Джо,—поинтересовался Мерфи,—а что находится в этом ящике с надписью «Оуктон»?


— В этом? Кое-какие материалы для производственных заказов, с ко­торыми я должен разобраться.

Вы должны разобраться?

— Да. Возможно, вы помните, что несколько лет назад против Hi-T был подан иск на несколько сотен миллионов долларов, который мы прои­грали. Вся проблема заключалась в материале, применявшемся при про­изводстве детских автомобильных сидений. Некоторые дети тогда уму­дрились прожевать и проглотить этот материал. В итоге многие из них отравились, а несколько детишек умерли. Поэтому с тех пор на всякий случай все производственные заказы, направляющиеся в Оуктон, долж­ны проходить проверку у аналитика, оценивающего безопасность и ка­чество. В этом ящике лежит моя часть. Я должен дать по ним заключение, когда у меня найдется время. Это не горящий вопрос.

— Не горящий вопрос? Это кто же так считает? — спросил Мерфи.

— Так считает Виктор, мой босс. Именно он определяет приоритеты. Основным приоритетом всегда является работа на клиентов F8tD, за ко­торую мы выставляем счета. Заключения для Оуктона чаще всего явля­ются простой формальностью, поэтому работа над ними куда менее важ­на, — ответил Джо, поднимая свою чашку с кьянти.

— Salute.

— Ваше здоровье, — голос Мерфи был начисто лишен энтузиазма.

■к -к *

На следующее утро Мерфи позвонил Джейро Пеппсу в Оуктон.

— Как идут дела? — поинтересовался Мерфи.

— Да... хорошо. Мы практически закончили работу над внедрением канбан, а участок сборки практически отказался от работы с товарными партиями. Честно говоря, мне это кажется несколько подозрительным. Все вместе работает только тогда, когда нам удается оптимально выстро­ить работу «Годзиллы».

— Ну, так мы всегда и работали, Джейро. Слушай, у меня есть для тебя интересные новости.

— Какие же?

—Джейро, ты помнишь, что разрешения на производство из Роквилля часто приходят то слишком рано, то слишком поздно? Иногда мы полу­чаем пять-десять разрешений в день. А иногда не получаем из Роквилля вообще ничего в течение трех-четырех дней, а то и недели.

— Угу.

— Помнишь, как продавцы всегда удивлялись тому, почему так много времени требуется, чтобы просто включить заказы в план производства?

— Мне не нужно это помнить> Мерф. Это происходит каждый день.

— Так вот теперь я знаю почему.

— Неужели?

— Да, и более того, когда в следующий раз какой-нибудь продавец начнет вопить на нас из-за того, что мы не начали производство какого- нибудь продукта из углеводородных волокон, я буду знать, в какой имен­но куче застревает их заказ.

— Куче чего? — удивился Джейро.

— Того самого, — неопределенно ответил Мерфи. — Я объясню тебе все при случае, когда вновь окажусь в Каролине.

Мерфи Магуайер понимал: чтобы получить влияние, нужно достичь взаимопонимания. А взаимопонимание является следствием доброй воли.

Именно по этой причине Мерфи отправился на своем Chevy Suburban в долгое путешествие по магазинам в окрестностях Вашингтона. В конце концов он нашел оборудование, которое мог бы использовать в качестве своей тактической оливковой ветви. Он купил коптильню для барбекю. Конечно, это был далеко не идеальный вариант. Однако купленный им небольшой черный ящик вполне мог справиться со своей работой и от­лично помещался на микроскопической лужайке дома в окрестностях Роквилля, который сняла для него компания. К понедельнику он сумел приготовить ребрышки.

Мерфи собирался на встречу с Сарой Швик, Джо Тассони и нескольки­ми другими сотрудниками, а потому торжественно вытащил из маши­ны поднос, накрытый алюминиевой фольгой. Войдя в конференц-зал, он снял фольгу и продемонстрировал присутствующим результат своих кулинарных ухищрений. Накануне вечером он положил ребрышки в хо­лодильник, а с утра на парковке закрепил поднос на приборной панели своей машины под лучами солнца, чтобы нагреть блюдо до идеального состояния. В зале раздались восхищенные восклицания.

Джо Тассони рассыпался в комплиментах, которые особенно изыскан­но звучали из его уст на итальянском. Все остальные одобрительно ки­вали, не в силах оторваться от мяса — хрустящего по краям и сочного внутри. Однако Сара не разделяла всеобщих восторгов.

— Сара, попробуйте кусочек, — предложил Мерфи, ставя перед ней поднос.


— Нет, спасибо.

— Вы уверены? Джо их обожает! А я верю, что Джо разбирается в хоро­шей стряпне!

— Видите ли, Мерфи, я еврейка, — сказала Сара.

— Ну и что?

— Я не ем свинину.

— А... понятно.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература