Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

— Кроме того, я вегетарианка, —добавила Сара.

С таким же успехом она могла сказать, что живет в другой галактике. Мерфи, забирая поднос, попытался вежливо улыбнуться.

— Но я ем сыр, — в исполнении Сары это прозвучало как утешение.

— Ага, и я тоже, — растерянно ответил Мерфи. — Я люблю сыр.

— И люблю острую еду, — продолжала она, — особенно тайскую.

— Не верю, что когда-нибудь захочу попробовать что-то подобное, — пробормотал Мерфи.

На следующей неделе он появился в офисе уже с двумя подносами, на которых лежали маленькие аппетитные рулетики.

— А это что? — поинтересовалась Сара.

— АБК, — сказал Мерфи. — Своего рода аперитив в мире барбекю. Я приготовил два вида — обычные и вегетарианские.

Джо Тассони немедленно потянулся к подносу и схватил «обычный» рулетик, представлявший собой перчик халапеньо, обернутый в бекон, закрепленный с помощью зубочистки. Он был начинен ароматным мяг­ким сыром и кусочками сосисок.

Splendido! — восторженно воскликнул Джо и тут же схватил второй рулетик.

С некоторым сомнением Сара протянула руку к вегетарианскому руле- тику, начиненному вместо сосисок мягкими сухариками. Бекон здесь за­меняли полоски зажаренного хрустящего сладкого красного перца. Она положила в рот целиком весь рулетик — и через секунду ее маленькие карие глаза расширились до невероятных размеров, что выглядело еще более комичным из-за толстых стекол ее очков.

Fantastico! — с придыханием воскликнула она. — Как вы их назы­ваете?

— АБК, — ответил Мерфи. — Атомные буйволиные какашки.

Услышав это, Сара подавилась и еще долго не могла дожевать свой ру­летик.

Начиная с этого дня взаимоотношения участников еженедельного со­вещания совершенно изменились. Все присутствующие на этих встречах смогли обрести гармонию в совместной работе и подружиться.

* [35] *

Несколькими неделями позже Сара Швик уговорила Мерфи поужи­нать в индийском ресторане. Сара была уверена, что ему понравятся некоторые острые блюда с карри, которые сама она очень любила из- за огромного количества специй. Поскольку Сара не имела машины, на ужин они отправились в автомобиле Мерфи. Он совершенно не пред­ставлял, каким образом произносятся названия большинства блюд в меню, поэтому Сара сделала заказ для обоих — себе она взяла rajma masala без мяса, а ему, зная о его любви к мясу, предложила rogan josh с ягнятиной*. Кроме того, она попросила принести им несколько видов гарнира с карри.

— Ну и как вам нравится жизнь в большом городе? — поинтересова­лась она. — Или, скорее, в большом пригороде?

Мерфи улыбнулся кривой улыбкой, которая все объяснила без слов.

— Иногда я чувствую себя так же, — призналась Сара, — но, с другой стороны, мне нравится моя работа — пусть даже она иногда и сводит меня с ума.

— Да, я понимаю, что вы имеете в виду, — кивнул Мерфи. — Она мо­жет быть... Как бы это сказать?

— Хаотической? Дисфункциональной? Безумной? — пришла на по­мощь Сара. — Да, часто так и происходит. Кстати, что вы думаете о Джо Тассони?

Мерфи усмехнулся.

— Он очень странный, но приятный и интересный человек. Кстати, не знаю, в курсе ли вы, но именно Джо является узким местом всей вашей деятельности.

— Что такое «узкое место», Мерфи?

— О, простите, позвольте объяснить более детально. Для начала ска­жу, что очень уважаю вас, Джо и остальных сотрудников F&D. Вы рабо­таете так, как было заведено. Так, как положено. Я изучил деятельность компании и вынужден сказать, что Джо Тассони является узким местом

в эффективности работы, а аналитики в целом представляют собой си­стемное ограничение F&D.

— Я не понимаю... Ограничение? Узкое место? Прежде всего, в чем разница между ними?

— Я сейчас объясню. Ограничение — это препятствие, затрудняющее свободное движение потока, подобно однополосному мосту на двухпо­лосной дороге. Когда поток машин увеличивается и одна полоса стано­вится не в состоянии пропустить всех желающих, мост становится бу­тылочным горлышком. На производственном языке узким местом или бутылочным горлышком называется ограниченный ресурс, неспособ­ный в полной мере удовлетворить необходимый уровень спроса. К при­меру, трубопровод должен пропускать сто галлонов жидкости в минуту, однако клапан ограничивает поток семьюдесятью пятью галлонами.

— То есть узкое место — это недостаток, — уточнила Сара.

— Так принято считать, но я склонен к другой трактовке. Я иногда использую понятия «узкое место», «бутылочное горлышко» и «ограни­чение» как синонимы, хотя, наверное, этого не стоит делать. Для меня бутылочное горлышко — это одно из ключевых особенностей бутылки. Оно было сознательно спроектировано именно таким. Его цель состоит в регулировании потока.

Мерфи взял со стола бутылку пива, поднял ее и начал для наглядности наливать пиво в стакан.

— Что случилось бы, не имей эта бутылка горлышка? Пиво разольется по столу! Возникнет настоящий беспорядок!

— Ничего не произойдет, если вы будете наливать жидкость с крайней осторожностью и четко контролировать угол наклона бутылки, — воз­разила Сара.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература