Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

С этого дня Мерфи Магуайер принял для себя решение приходить на работу, делать только то, за что ему платят деньги, и не смотреть по сто­ронам. Какой смысл размышлять об улучшениях, если это не интересно никому, кроме Сары? Тем же вечером он заехал в супермаркет и купил себе iPod. Он чувствовал себя одиноким.

Глава 12

По мере приближения конца года Уэйн Риз и Курт Конани начали праздновать успехи LSS. К тому времени Уэйн уже проработал в Оукто­не около пятнадцати месяцев и, по его собственному мнению, успел до­стичь достаточно многого — что было правдой.

Применение метода шести сигм позволило выявить причину возник­новения микротрещин, проблема с которыми мешала производству ряда сложных композитных материалов для ВМФ США. Причиной оказался процесс ламинирования, вышедший из-под контроля таким хитрым об­разом, что это было невозможно обнаружить с помощью привычных ме­тодов наблюдения. Достаточно простое решение привело к тому, что при должном контроле над процессом трещины больше не возникали.

Особого внимания заслуживала реконфигурация линии М57, и Уэйн с Куртом особенно гордились этим проектом. Всего за два выходных дня операторы линии при поддержке вспомогательного персонала и под ру­ководством Курта полностью перенесли все оборудование линии на но­вые места. К утру понедельника линия была полностью готова к рабо­те и сотрудники радостно приветствовали друг друга на новых местах работы. Усовершенствованная конфигурация оборудования позволила увеличить скорость работы на двенадцать процентов. Кроме того, стати­стика фиксировала меньше проблем с качеством, а наладочные работы стали занимать существенно меньше времени. Четыре работника, пре­жде обслуживавших линию, были переведены в другие цеха, что приве­ло к снижению прямых затрат на оплату труда, но нисколько не увели­чило фактической загрузки оставшихся операторов, так как скорость их работы определялась временем такта и никому из них не нужно было лихорадочно спешить.

В течение года были проведены и другие изменения. В некоторых рабочих зонах Оуктона и Роквилля были внедрены принципы «5S».

Проведенная оптимизация сделала рабочие инструменты более доступ­ными для сотрудников завода, а весь процесс в целом оказался более ор­ганизованным. Стало проще поддерживать чистоту и порядок. Конечно, в Оуктоне и до того не было мест, напоминавших свинарник, однако ра­ботники тех участков, на которых были реализованы улучшения по прин­ципам «5S», встретили такие нововведения с большим энтузиазмом.

Затем наступила очередь стеллажей, которые появились на заводе бла­годаря Курту, вдохновленному идеей «Складов на месте потребления», или POUS (Point of Use Storage). Особенность этих складов заключалась в том, что они располагались недалеко от зоны, в которой складские за­пасы использовались в дальнейшем производстве, чаще всего — в самом начале производственных линий. Первым примером стала организация POUS на линии М57. Сходные функции выполняли и «супермаркеты» — стеллажи, на которых складывались полуфабрикаты и детали до тех пор, пока они не были востребованы на следующих этапах производственно­го цикла. В целом на заводе было организовано несколько таких «супер­маркетов». Наиболее значимыми стали «супермаркеты» на участках об­лицовки и ламинирования.

Джейро Пеппс принимал самое активное участие в организации ново­введений, и в определенной степени выступал наиболее решительным сторонником всех этих реформ. Так или иначе, появление стеллажей POUS и «супермаркетов» привело к тому, что некоторые зоны завода ста­ли выглядеть совершенно по-иному—а иногда на заводе становятся бла­гом любые изменения.

Было установлено новое программное обеспечение WING4-L, поддер­живавшее идеологию бережливого производства и сбалансированных ли­ний. Уэйн и Курт признали необходимость дальнейшей «тонкой настрой­ки» алгоритмов программы, но даже с ее текущей версии они избавились от принятой прежде в Winner «выталкивающей» системы производства, при которой запасы «впихивались» в производство на основании расчет­ного потребления, заставляя всех работать на сто десять процентов мощ­ности либо оказаться погребенными под горой постоянно поступающих для работы деталей. Теперь версия WING4-L поддерживала «вытягива­ющие» методы управления запасами — согласно принципам канбан, повторные заказы производились лишь при достижении минимального уровня запасов. Кроме того, общепринятым стало правило, по которому ни одна деталь не производилась до тех пор, пока стоящий на следующих этапах цепочки клиент не запрашивал ее. Помимо этого, в системе 4-L

появилась возможность учитывать время такта и балансировать линию. К сожалению, WING4-L предполагала, что окружающий мир ведет себя только таким образом, каким его видели программисты, — отсюда и по­явилась необходимость в «тонкой настройке» системы.