О чем говорят цифры. Как понимать и использовать данные

Поскольку эта книга адресована не-квантам, то мы считаем полезным описать принципы оптимальной организации совместной работы с профессионалами в области аналитики и специалистами по данным. Даже притом что вы уже многому научились, прочитав эту книгу и изучив примеры аналитического мышления из предыдущей главы, все же этого недостаточно, чтобы самостоятельно реализовать продвинутые аналитические проекты. Так или иначе, придется сотрудничать со специалистами в области количественного анализа. Количественные аналитики и специалисты по данным часто имеют ученую степень по статистике, математике или даже физике. Это косвенным образом характеризует уровень знаний и навыков квантов, необходимых для серьезной аналитической работы.

Основное внимание в этой главе мы уделим взаимоотношениям между тремя группами профессионалов, так или иначе имеющих отношение к аналитике:

• лица, принимающие коммерческие и организационные решения;

• бизнесмены или сотрудники компании;

• количественные аналитики или специалисты по данным.

Предполагаем, что большинство читателей попадает в одну из двух первых групп и должны налаживать тесное сотрудничество с представителями третьей группы. Если вы представитель третьей группы, то, возможно, тоже найдете эту главу полезной для себя, поскольку в ней содержатся рекомендации по эффективному взаимодействию с не-квантами.

В пользу того, чтобы все три группы устанавливали конструктивные взаимоотношения вместо того, чтобы перекладывать ответственность на кого-то одного, есть весомый довод. Авторы (если читатели этого еще не заметили) горячие сторонники использования аналитики в целом (и собранных данных, в частности) как основы принятия управленческих решений. Но для многих топ-менеджеров важным фактором принятия решений по-прежнему остаются интуиция и опыт. Иногда они приводят к принятию ошибочных решений, но их полезность при выборе адекватных финансовых показателей, разработке важных деловых сценариев «что… если» и выборе условий, при которых аналитические модели релевантны, не подвергается сомнению.

Таким образом, задача заключается в том, чтобы принимать решения на основе аналитики, но с учетом интуиции менеджеров. Немногие топ-менеджеры в равной мере могут полагаться и на свою аналитическую подготовку, и на интуицию. Это означает, что придется работать в тесном контакте с количественными аналитиками, если они хотят принимать эффективные решения. По сути, мы могли бы доказать, что качество сотрудничества между топ-менеджерами и их консультантами по количественному анализу – это ключевой фактор принятия эффективных управленческих решений.

Научный сотрудник Intel Карл Кемпф (эта должность в компании предусмотрена для сотрудников, имеющих заслуги в науке и получивших право на относительную независимость в работе) возглавляет группу разработки технических решений. Он считает, что эффективные количественные решения «принимаются не на основе математики, а на основе взаимоотношений»[108]. Это весьма примечательное заявление из уст Кемпфа, известного в компании под дружескими прозвищами Суперквант и Главный математик. Если кто-то, кого, пусть и в шутку, зовут Главным математиком, заявляет, что математика тут не главное, то к этому надо отнестись серьезно.

Кемпф заметил, что математические и статистические алгоритмы, применяемые количественными аналитиками, могут быть как предельно простыми, так и очень сложными. Но в любом случае это результат тщательной работы очень умных людей в течение десятилетий (или столетий, как это было в некоторых из приведенных в этой книге примеров), который проверялся, перепроверялся и анализировался снова и снова другими очень умными людьми.

Математика работает всегда, а вот человеческие аспекты принятия решений гораздо менее отработаны. Организации, создавшие группы количественных аналитиков (а в наш аналитический век это должно быть повсеместным явлением), должны представлять, какой именно тип аналитиков им нужен и какие задачи они будут решать для топ-менеджеров. Судя по всему, аналитики с необходимым набором навыков всегда в дефиците. Кроме того, топ-менеджерам придется пересмотреть свои ожидания относительно аналитиков и отношений с ними. Наконец, методы и инструменты, используемые аналитическими группами, следует пропагандировать и совершенствовать таким образом, чтобы они могли постепенно стать частью системы принятия решений.

Взаимоотношения квантов и предпринимателей в принятии решений в компании Intel