Общий менеджмент

Компании, производящие обувь, одежду, галантерею, обновляют свою продукцию дважды в год, и мода является главным фактором, который обеспечивает спрос на данный вид продукции. Компании, производящие продовольственные товары, реже обновляют ассортимент, но и они время от времени выпускают новые виды кондитерских товаров, напитков, новые сорта хлеба, обладающие какими-то дополнительными достоинствами по сравнению с уже имеющимися видами продукции. Стратегия «новый продукт на старом рынке» возможна только в том случае, если компания систематически, целенаправленно ведет политику обновления ассортимента и стремится постоянно следить за жизненным циклом продуктов, которые она выпускает. Мы уже останавливались на таком понятии, как жизненный цикл организации, но следует рассмотреть и жизненный цикл товара. Он моделируется разными матрицами.

Рассмотрим матрицу жизненного цикла товара, предложенную Бостонской консалтинговой группой (БКГ) (рис. 23).

Рис. 23. Матрица БКГ

Первый этап жизни, именуемый «дикая кошка», «трудный ребенок», «знак вопроса», – это этап, когда товар только появляется на рынке и его дальнейшая жизнь не всегда предсказуема, даже если этому предшествовали тщательные и объемные маркетинговые изыскания. Темп производства (Т) данного товара максимально возможный, доля рынка (V) минимальна, цена (Ц) ниже издержек (И), потому что товар должен завоевать рынок. В первый период издержки на производство очень велики за счет расходов по освоению.

Если товар рынком признан, он переходит на второй этап и становится «звездой» – остромодным товаром, рассчитанным на наиболее обеспеченную часть ценового сегмента, в котором его реализуют. Для этого этапа характерны максимальные темп и объем производства, цена равна издержкам или незначительно их превышает.

Через какой-то обычно не очень длительный срок товар теряет привлекательность для обеспеченных людей и превращается в товар широкого потреблении – «дойную корову». Объем производства максимальный (массовый или крупносерийный), темп минимальный. Цена снижается, однако в значительно меньшей степени, чем издержки, что обеспечивает компании основную часть прибыли. За счет «дойных коров» компании возмещают убытки по «диким кошкам» и создают задел для освоения новых «диких кошек».

Как только товар теряет привлекательность и для широкого круга покупателей, он становится «бродячей собакой». Темп его производства падает, удельный вес на рынке снижается, цена становится максимально низкой, поскольку целью является его продажа за любые деньги. Как правило, на «бродячих собаках» компания несет убыток, который покрывается также за счет «дойных коров».

Осуществляя продуктовую стратегию, компания должна решить несколько важных для себя задач. Во-первых, возможен вариант, что «дикая кошка» не найдет признания рынка и превратится в «бродячую собаку». Поэтому необходимо иметь в запасе несколько «диких кошек» и, может быть, запускать сразу не одну, а несколько «кошек». Во-вторых, очень важно отследить прием, который оказывает рынок каждой из «диких кошек», выделить из них «звезду» и именно ее производство начать быстро увеличивать. Не менее важно быть готовым к тому моменту, когда «звезда» имеет шанс стать «дойной коровой», и резко увеличить ее выпуск, с тем чтобы не упустить возможную выгоду. И, наконец, очень опасно прозевать превращение «дойной коровы» в «бродячую собаку», когда ее предложение на рынке будет больше спроса.

Осуществление продуктовой стратегии требует серьезных маркетинговых исследований и четко продуманной ассортиментной политики, с тем чтобы постоянно в ассортименте компании были «дикие кошки», «звезды» и «дойные коровы», а «бродячие собаки» как неизбежное следствие предыдущих мероприятий, минимизировались.

Проиллюстрируем матрицу БКГ практикой испанской гостиницы «Resort», внедрившей для сохранения рынка такой развлекательный продукт, как карнавал масок.