Общий менеджмент

«Копейка» будет использовать прилавочную форму торговли, что, как утверждают маркетологи, увеличивает реализацию в разы. Особенно важным является уровень сервиса и умение установить контакт с покупателями, так как их состав будет стабильным. То есть необходимо усвоить опыт «Metro Cash&Carry», где обучают владельцев магазинов-франчайзи тому, как формировать ассортимент, расставлять торговое оборудование и т. п.

В настоящее время многие фирмы применяют комбинацию стратегий, т. е. сочетают стратегию «новый продукт на старом рынке» и «старый продукт на новом рынке», что дает эффект, однако требует больших капиталовложений.

Стратегии интегрированного роста включают три вида: вертикальные – «интеграцию вперед», когда к производственному подразделению фирмы добавляются оптовые и розничные звенья; «интеграцию назад», когда в сферу действия фирмы или в ее состав включаются производители сырья; и горизонтальную интеграцию.

Вертикальная интеграция представлена на примере ОАО «Стальная группа Мечел», которая включает полный цикл производства и реализации металлургической продукции: метизов, труб, поковок, штамповок, металлопроката, стали, никеля, угля, железорудного концентрата (рис. 24).

Достоинством стратегий интегрированного роста является то, что за счет объединения всех этапов производства продукции или части из них удается снизить издержки производства и тем самым цену продукции. Естественно, если компания получает сырье не по ценам поставщика, а от своих подразделений по себестоимости, то конечная цена продукта может быть установлена ниже. Недостаток этой стратегии – возникновение монополии и отсутствие конкуренции. Если компания не интегрирована, она сталкивается с конкуренцией в процессе закупки сырья, и в процессе передачи своего продукта сбыту или рознице, т. е. получает информацию о соответствии своих издержек минимальному или среднему уровню на более ранних этапах, чем при интегрированной стратегии. Интегрированные компании рискуют потерять двигатель в виде конкуренции, что может привести к негативным последствиям.

Стремление к вертикальной интеграции возникло достаточно давно. Одна из стратегических идей Генри Форда – попытка использования права собственности для достижения вертикальной интеграции всей цепи производства автомобилей. Его мечтой было полное владение и управление всем процессом создания автомобиля для того, чтобы минимизировать издержки и увеличить независимость от внешних факторов. Фордовские каучуковые плантации, суда и литейные заводы превращали исходные материалы в законченную машину в течение семи дней. Однако такая вертикальная интеграция оказалась нежизнеспособной, поскольку требовала гигантских капиталовложений и очень громоздкой организационной структуры.

Еще одном видом интеграции – горизонтальной – являются упоминавшийся нами в гл. 1 франчайзинг, слияния, поглощения. В данном случае мы рассмотрим его с точки зрения франчайзера. Использование франчайзинга позволяет крупной фирме, с одной стороны, привлечь мелкие капиталы, которые могут быть ей нужны, с другой – получить необходимые инновационные идеи и новые виды продукции, которые позволят ей более устойчиво чувствовать себя на рынке. Проблема франчайзинга в необходимости очень жесткого контроля качества продукции франчайзополучателя, в противном случае марка себя дискредитирует. Доказательством служит пример фирмы «Дока». Покупатели комплексов оборудования для пиццерий и минихлебопекарен функционировали под товарным знаком «Дока», проходили специальное обучение, в ходе которого знакомились с секретами производства (ноу-хау) – рецептами и технологиями приготовления пиццы, хлебопечения и др. Это позволило в течение очень короткого времени открыть множество пунктов производства пиццы – продукта тогда нового, пользовавшегося большим спросом. Тем самым фирма «Дока» довольно быстро достигла высокой эффективности в своей деятельности. Такая система просуществовала около двух лет. Стремясь получить максимально возможный уровень доходов, головная фирма не сумела проконтролировать качество продуктов франчайзополучателей, что привело к отказу потребителей от всех видов продукции данной фирмы.

1. Производство металлургического сырья (Коршуновский ГОК).

2. Добыча угля и производство кокса («Южный Кузбасс», «Якутскуголь»).

3. Производство металлопродукции широкого ассортимента (Челябинский металлургический комбинат, Белорецкий металлургический комбинат, «Уральская кузница», «Южуралникель», Вяртсильский метизный завод).

4. Торговый дом «Мечел» – реализация металлопродукции в России.

5. «Conares Trading AG» – реализация за рубежом.

Рис. 24. ОАО «Стальная группа Мечел»

Слияния и поглощения могут носить как агрессивный, так и вполне дружелюбный характер, так как позволяют компаниям укрепить свое положение, получить доступ к передовой технологии, рынкам сбыта и т. п.