Однажды не в Америке

Барно и Шерзод Турсуновы отлично осознавали важность этих тезисов еще в нулевых, когда торговали обоями и ламинатом. Они развивали собственную модель управления и IT-инфраструктуру, двигали предпринимательскую культуру, клиентоориентировались, когда это еще не стало мейнстримом. Получалось самодельно, но очень эффективно и даже местами инновационно. Разумеется, «Евродизайн» не был каким-то абсолютным ноу-хау — Шерзод перелопатил сотни книг о бизнесе, он выбирал все лучшее для своей Системы. Но эта компания не имела привычной структуры и была заточена под своих создателей, так что никакой сторонний менеджер не смог бы с легкостью усесться в их кресла и начать рулить процессами.

Часто бывает, что молодой бизнес начинает развиваться по какой-то уникальной траектории, бунтует против общепринятых взглядов на ведение дел, эпатирует, решительно захватывает рынки. Но подростковый возраст проходит, и наступает время переодеться из футболки в солидный костюм и затянуть потуже галстук, стать спокойным и серьезным. Турсуновы построили большую компанию, но им не хотелось взрослеть и становиться скучными: они слишком долго шли наперекор культуре российского предпринимательства и уже привыкли казаться со стороны белыми воронами. Их дело развивалось аномально быстро, а что еще надо? Но Большой Партнер к тому времени уже стал относиться к своей случайной инвестиции всерьез, внедрил в руководство нескольких своих людей, а те были приверженцами классической модели управления, в рамках которой есть один руководитель, у которого есть руководитель, а у руководителя руководителя, в свою очередь (сюрприз), тоже есть руководитель. Турсуновы же больше всего пеклись об эффективности. Им говорили: «Ну мы ведь уже миллиардный бизнес, пора принять соответствующий внешний вид». Под этим подразумевалась управляющая компания, куча директоров по всевозможным вопросам. Но такая логика шла вразрез с представлениями Турсуновых о том, как вести дела. Получалось, что «Евродизайн» нужно было строить заново и все эти семь лет потрачены впустую.

Сначала это были просто разговоры, за ними последовало легкое внутрикорпоративное похолодание, рос ком разнообразных эстетических противоречий. А последней каплей в истории «Евродизайна» для Барно и Шерзода стало неожиданное нашествие консультантов. Чтобы убедить несговорчивых Турсуновых поменять модель управления, к ним привели бизнес-аналитиков. Те долго и с умным видом изучали всю систему, что-то рассчитывали и выражали глубокую озабоченность. Консультанты очень удивились, что эта конструкция под названием «Евродизайн» работает не так, как написано в книжках, и предрекли ей неминуемое банкротство в самое ближайшее время, если ничего не поменять. Шерзода такой подход принципиально не устраивал, и он понял, что корабль надо покинуть до столкновения с айсбергом.

Задача Турсуновых была очень непростой. Нужно было выйти из бизнеса так, чтобы после их ухода он продолжал эффективно работать. Вместе с тем им предстояло построить что-то новое, и сделать это за короткий срок. Уже приняв для себя решение об уходе, Шерзод согласился на управленческие реформы, и в «Евродизайне» появились всевозможные директора с миллионными зарплатами, руководители с секретаршами и прочее пиджачно-галстучное безобразие. Необходимо было хоть как-то поженить ежа с ужом и отстроить все процессы так, чтобы классическая система управления не вошла в конфликт с предпринимательским геном Турсуновых.

На должность самого главного управленца Шерзод долго искал человека с программистским мышлением и отсутствием шаловливых ручек, которые бы покрутили все рычаги и нажали бы все кнопки сразу. Когда Шерзод нашел этого человека, он так и сказал: «Хочешь, чтобы все это нормально работало? Тогда ничего не трогай. Что-то тронешь — все рассыплется». Три года этот новый директор ничего не менял, и все действительно работало. Возможно, он до конца и не понимал, как устроены бизнес-процессы компании, но был человеком умным, деликатным и исполнительным, поэтому все шло нормально.

Такое разрешение ситуации всех более чем устраивало. Турсуновы ушли в спящий режим, свою долю они не трогали, и весь следующий год «Евродизайн» показывал положительную динамику, рост составлял около 30 процентов.

Между тем у Большого Партнера подрос сын — представитель новой генерации российской бизнес-элиты. Еще со студенческих лет отец отправил его учиться реальному бизнесу у Турсуновых, и после университета тот прилежно приезжал и проводил долгие вечера в их офисе. По сути, Большой Партнер самостоятельно не участвовал в жизни «Евродизайна», его интересы представлял сын. Перед выходом Турсуновых из бизнеса он поинтересовался, чем Барно и Шерзод планируют заниматься дальше. Разумеется, у них уже были наброски плана.

— Наверное, откроем новый бизнес, — сказали они.