Однажды не в Америке

Шерзод сразу поставил амбициозную задачу — открыть 100 отделений. Он уже научился мыслить масштабно, хотел создать империю и думал далеко вперед. И это был не только вопрос амбиций, но и математическая производная от самой бизнес-модели. Если бы он захотел 5 или 10 автосервисов, потребовались бы совершенно иные задачи и подходы. Все было бы просто, но не очень интересно. Поэтому было решено взять завышенную планку. По крайней мере тогда 100 автосервисов выглядели именно таковой.

Турсуновы всегда любили наполеоновские планы, но только с опытом поняли, что прыгнуть выше головы и придумывать сверхмасштабные цели — это не только красиво звучит, но еще и продуктивно работает. Главным аргументом для создания целой сети было то, что большое количество компонентов одной системы даст объективную статистическую картину, так легче будет определять показатели продуктивности, да и вообще гетерогенность и поливариантность — залог здоровья. При большой выборке сразу понятно, где пределы нормы, где отклонения, а где слабые звенья. Амбициозное целеполагание заставляло думать на много ходов вперед и ставить задачи совершенно иного порядка, нежели в микробизнесе. И практика показывала, что это работает. «Евродизайн» был придуман Турсуновыми где-то на второй месяц сидения в контейнере с обоями. «Вилгуд» Шерзод придумал уже на старте.

Глава 15. В поисках утраченного времени

Фронт работы был определен. Шерзоду он очень нравился, но не потому, что его интересовали машины или он умел их чинить. Весь его бэкграунд в этой области сводился к одной серьезной аварии и ковырянию под капотами советских развалюх в юношеском возрасте. Привлекательно было то, что ремонт машин — весьма консервативная и катастрофически неэффективная область бизнеса, непаханое поле для оптимизаторов и перфекционистов. Такое ощущение, что, придумав безукоризненный конвейер для производства машин, Генри Форд специально не стал этого делать в индустрии ремонта, из жалости к неэффективным людям, которым ведь тоже в этой жизни нужно как-то существовать. В России же эта проблема обострена до предела. Сама отрасль существует давно, но почему-то большинство собственников автосервисов едва сводят концы с концами, работают в ноль, а процесс обслуживания клиента выглядит так, словно мастер, который непременно попытается вас облапошить, делает вам при этом огромное одолжение. И это касается не только авторемонта, но и культуры любого сервиса: при всем гостеприимстве и широте русской души у нас до сих пор не только не научились хорошо обслуживать клиента, но и честно зарабатывать на нем деньги. Возможно, именно поэтому многие стартапы, нацеленные на трансформацию замшелых сервисных механизмов и моделей их управления, сегодня выстреливают и на глазах меняют среду.

Сначала Турсуновы занялись привычным для них делом — промышленным шпионажем. Они всегда начинали новый бизнес с разведки, и этот не стал исключением. Они ничего не понимали в ремонте машин, но это на первых порах было и не нужно. Пока что важно было понять, как устроены сетевые автосервисы, как они масштабируются и делают деньги. На рынке в то время работали всего несколько более-менее серьезных сетевых игроков, но даже они хорошо умели чинить, но плохо умели управлять своим бизнесом и развивать его. У одних доход едва покрывал операционные расходы и зарплаты паре человек, которые в ручном режиме управляли целой франшизой. Другие отчаянно пытались зарабатывать на каких-то невнятных мелочах, но ничего не получалось.

Барно и Шерзод ездили по разным сервисам, смотрели, насколько обслуживание в филиалах соответствует стандартам компаний. И все это выглядело как их персональный ад: никакого учета, никакой системности, данные о клиентах и процессах не собирались и не обрабатывались. Одни компании предлагали слишком мягкие условия франшизы, и поэтому собственники продолжали вести бизнес стихийно и по наитию — то есть, по сути, менялся только брендинг, но не механика зарабатывания. Другие просто не имели четкого понимания, где они зарабатывают и зачем им все это нужно. Главная ставка большинства автосервисменов была сделана на продажу запчастей. Логика заключалась в следующем: люди все больше покупают запчасти в интернете и на точках обслуживания и все меньше — в магазинах. Значит, нужно делать ставку на продажу деталей в автосервисах. Ремонт становился просто неизбежным обстоятельством, декорацией покупки комплектующих и расходников. Грубо говоря, если сервисмены и шли на какие-то реформы, то лишь следуя за меняющейся инфраструктурой. Но они не пытались сами ее изменить.