Однажды не в Америке

Вот конкретный пример такой эффективности. Раньше менеджеру отдела продаж, который делал более 15 миллионов оборота, полагался помощник. Это мог быть совершенно бестолковый заваривальщик чая. Но так было положено — статус, понты, бесплатная боксерская груша. Шерзод отменил это правило и сказал, что теперь в отделе продаж вообще нет должностей, есть только функции — привлечение клиента и текущая работа с ним. Фонд оплаты труда при этом не поменялся — теперь, по новым правилам игры, он делился в соответствии с выполненными работами. Результат этой меры не заставил себя ждать. Менеджеры быстро поняли, что зарабатывать больше и для себя, и для компании им гораздо интереснее, чем иметь незаменимого заваривальщика чая. Моментально количество помощников сократилось вдвое, а продуктивность менеджеров на столько же возросла. Их доход тоже пробил потолок рынка. И все это результат элементарного математического действия — Шерзод всего лишь немного скорректировал правила игры.

Затем последовали другие меры, которые объединяла одна и та же идеология, и она состояла в том, чтобы каждый участник цепочки боролся за ресурс как за свой собственный, чтобы у каждого звена общего процесса был свой хозяин. Больше никто не сидел на окладах. По сути, каждый становился предпринимателем и конкурировал друг с другом. Модель внутренней конкуренции проецировалась и на другие отделы, и это давало моментальные результаты. И Турсуновы, и их работники наконец узнали, на что они все способны.

Разумеется, такой подход давал не только плюсы, но и минусы: например, портились отношения в коллективе. Мирное социалистическое болото превратилось в поле боя, начались картельные сговоры. Шерзод считал, что когда конкуренты ругаются — это нормально. В определенный момент они все равно понимают, что им выгоднее сотрудничать. При необходимости эти болезни легко лечились путем поиска новых управленческих решений. Барно и Шерзод изучали поведение сотрудников и умело управляли им. Очень скоро тактика «каждый сам за себя» уступила место стратегии эффективной внутренней кооперации. По сути, это были математические игры — в зависимости от текущих потребностей компании Турсуновы устанавливали новые коэффициенты, выводили новые формулы взаимодействия; неизменным оставалось лишь одно — предпринимательская культура внутри компании, где каждый сотрудник действовал не как наемник, а как бизнесмен. И, разумеется, все эти эксперименты проходили под надзором математиков, программистов, которые просчитывали и прописывали все процессы, писали софт для мозгов — железных и живых.

«Хотеть — значит мочь», — писал французский драматург Эжен Скриб. И он был отчасти прав. Уже тогда, на начальных стадиях создания оптовой компании, Барно и Шерзод осознали важную вещь: самое сложное — это понять, каков на самом деле ресурс работника, на что он способен. Одной из основных бизнес-задач было найти способ это выяснить. В результате Турсуновы пришли к выводу, что наилучшим образом решить ее поможет модель биржи. Участники этой биржи могли управлять своим доходом, а операторы биржи — условиями, по которым этот доход зарабатывается. В результате высвобожденная творческая энергия сотрудников, помноженная на снижение транзакционных издержек, давала потрясающий экономический эффект.

Система. Система. Система. И еще раз Система. Это последнее, что могло спасти опрометчиво затеянное производство на Ярцевском ХБК. Сырье для потолочных панелей в России дороже, чем в Китае, рабочая сила — тоже, государственных дотаций — никаких. Остается последний ресурс — математика. В высшей степени грамотная организация производственного процесса.

Идея персональной ответственности сотрудника за свой доход была перенесена из оптовой торговли в производство. Перед Шерзодом стояла сложная задача: нужно было сделать так, чтобы у каждого работника на конвейере была своего рода частная собственность. Он хотел отучить людей от мысли жить на оклад. Например, экструдерщик получает 18 тысяч рублей в месяц, а управляет 100 тысячами долларов сырья. Не совсем справедливо. Нужно было придумать, как увеличить экструдерщику зарплату в несколько раз, но и в такой же прогрессии повысить производительность его труда.

Тут стоит немного пояснить, как вообще было устроено производство пластиковых панелей. Первый этап — подготовка сырья (аддитивов и ПВХ-смол). Этап второй — горячая белая масса направляется в экструдер, устройство для формирования пластичных материалов. Оттуда выходит одна длинная полуготовая панель. Далее она проходит обработку, ее формируют под прессами, выравнивают, разрезают, и еще через несколько чек-пойнтов она попадает к упаковщикам, после чего отправляется на склад.