Он поговорил с Bosh и начал перестраивать свое помещение, чтобы разделить клиентскую зону и ремонтный цех. Впереди был еще целый ряд внутренних реформ. Высокая планка требований этой сети диктовала много такого, что было на грани возможного. У руководителя должно было быть высшее автомобильное образование, а еще нужен был профессиональный диагност, который прошел бы несколько курсов обучения в школе Bosh.
В Троицке таких хороших диагностов не было, и тут история автосервисмена Варнавского должна была подойти к концу, если бы он не был Варнавским. Учеба для него была чем-то совершенно нормальным и даже неотъемлемым, после МАМИ он успел получить еще одно высшее образование и в душе так и не перестал быть тем самым студентом из прошлого. Так что он решил пойти учиться на диагноста самостоятельно и через полтора года получил квалификацию международного эксперта.
В 2008 году Варнавский купил подъемники, диагностическое оборудование и начал работать под брендом Bosh. Нужного сотрудника так и не удалось найти, так что ему пришлось самому принимать машины и даже ремонтировать их.
На тот момент Bosh мог предоставить, по сути, только бренд и повышение квалификации диагностов. И то и другое было высочайшего качества, но оставалась одна проблемка. Франшиза не предлагала ничего особенного с точки зрения модели управления.
Вроде бы все шло своим чередом, автосервис работал, даже что-то зарабатывал, но адекватных денег все равно не приносил. Варнавский понимал, что загрузки клиентов не хватало. То есть на жизнь хватало, но бизнес не развивался. В какой-то момент эта апатия ему надоела, и он начал искать пути решения. Ему казалось, что самый простой способ привлечь клиентов — играть на стоимости услуг. Он все время пытался быть в рынке или даже ниже рынка, делал бесплатную замену масла и прочие элементарные акции, но люди просто приезжали за халявой, меняли масло и уезжали. А колодки им все равно менял дядя Вася в своем гараже.
Деваться было некуда — Варнавский понял, что нужно учиться дальше. Он стал читать журналы, книги про автосервисы. Автором одной из них оказался Дмитрий Дубровский, который помимо писательства вел еще и многочисленные семинары и тренинги по успешному управлению автосервисом. Варнавский стал посещать какое-то совершенно бесконечное количество образовательных ивентов. Там была разношерстная публика, некоторая кочевала от одного семинара к другому, но самым заядлым учеником был Шерзод. Его лицо Варнавский постепенно запомнил, спустя какое-то время они начали здороваться.
Тренинги автосервисменов — это вообще крайне занятная штука. Все приходят туда по разным причинам. У кого-то действительно проблемы, кто-то хочет самоутвердиться, кто-то — засветиться, кто-то по-тихому занимается промышленным шпионажем. Из-за этого там часто случаются комичные ситуации, когда кто-нибудь пытается преувеличить собственные показатели или не хочет честно рассказывать о проблемах, раздувая щеки и изображая запредельную успешность. Варнавскому нравилось, что Шерзод был без понтов и говорил только по делу. Он постоянно развивался, учился и по сути был таким же вечным студентом. Со временем они даже начали помогать друг другу делать домашку.
Варнавский видел, что Шерзод погружается в предмет очень глубоко, много внимания уделяет автоматизации и модели управления. Варнавского и самого жутко захватывали эти проблемы, только вот времени самому экспериментировать критически не хватало. Но самое главное — он увидел в Шерзоде потерянного единомышленника.
В один прекрасный день весной 2014 года Андрей все утро простоял в пробках и злобно ругался на весь окружающий мир. Он опаздывал на очередную конференцию автосервисменов Дмитрия Дубровского. Там должна была выступать Барно, жена Шерзода. В итоге Варнавский успел под конец ее выступления, на котором она объявила о том, что они собираются продавать франшизу. Несмотря на то что само выступление Барно Варнавский почти не услышал, он примерно представлял, как думает и к чему стремится Шерзод. В тот день они встретились, и Варнавский спросил, не хотят ли они продать ему франшизу.
На самом деле ответ у Шерзода уже был готов. После конференции несколько человек уже выразили свое желание встать под знамена «Вилгуд», но Шерзод ответил им отказом.
— Если продавать, то только Варнавскому, — говорил он Барно в ответ на ее недоуменные возмущения. Один человек хотел открыть «Вилгуд» на другом конце страны, еще один — вообще в бывшей республике СССР. Но Шерзоду все это поначалу не нравилось: он боялся, что на расстоянии отстраивать работу будет очень тяжело, и дело накроется медным тазом. Выбор первого франчайзи — дело слишком ответственное, чтобы иметь дело с первым встречным. Это должен быть не просто человек с деньгами. Это должен быть единомышленник до мозга костей.