Охота на работу. Как не промахнуться в целях жизни

И разговаривать стал по-другому. Советуясь, прося помощи, честно признаваясь, что не понимает, как решить проблему, откуда столько конфликтов сразу. А чего там понимать, он сам это «посеял» ранее. В тот самый цикл К^П^Д на своем предприятии. Конечно, не все так прямолинейно в той ситуации, но на нее повлияли его манера не считаться с людьми, постоянные недоплаты, непрозрачность финансовой мотивации, недоучет ни факторов взаимоотношений между подразделениями, ни управленческих отношений. Поэтому производство воспринимало продажников как своих врагов («продают и продают, а мы тут должны вкалывать, чтобы успеть в сроки!» – это реальный текст бригадира. Как будто деньги появляются из воздуха или, в крайнем случае, прямо из изделия на станке материализуются, а не приходят от продаж этого изделия). Продажники, в свою очередь, вообще без мата о производстве, вечно их подводящем, не говорили – им же перед клиентами оправдываться. То есть что «продал» уважаемый Алексей своим сотрудникам, то и получил в виде «валюты» – нежелание людей решать вопросы конструктивно, вкладывая время и силы в поиск выхода, в дополнительную работу. Мы опять начали разбираться в ситуации, делить работу на этапы: подготовили вначале работу с управленцами. Но в процессе работы все больше становилось понятно, что это тебе не продажники, у которых, по большому счету, одна прямая мотивация: продаешь – получаешь, и их можно ею увлечь. У управленцев на производстве было много своих «тайн мадридского двора», своих связей, завязок друг с другом, которых они, конечно, просто так открывать не хотели. И глубоко изучать управленческие технологии тоже не спешили, им проще все было делать привычно, по старинке. Интервью буксовали, анкеты саботировались. Все это мы обсуждали с Алексеем, он живо участвовал, сетовал, спрашивал, как лучше поступить. Но очень просил, буквально настаивал, чтобы мы все-таки провели тренинг с управленцами как можно скорее. В этом был резон, время было важным фактором, но мне надо было уезжать на давно запланированную и оплаченную учебу-конференцию в другой город. Я предлагала перенести еще дней на десять, а Алексей из-за сезона настаивал на том, чтобы тренинг до моего отъезда провести. Я его предупреждала, что большого результата от первого тренинга ждать не стоит, скорее это будет более четкая диагностика ситуации, проявление скрытых конфликтов, ну и первый шаг ко взаимопониманию в команде, возможность создать такой «договор о намерениях». Алексей на все соглашался. И тут я допустила первую ошибку. Мы подписали договор, но эти риски я просто не стала описывать и как-то закладывать в документ (да и как их заложить в типовой договор?). Расписывать опять все подводные камни отдельным приложением просто не было времени. Вроде все проговорили на словах, договорились, что если будет виден серьезный конфликт, начнем искать способ его решать.

Тренинг-сессия прошла вязко, на среднем уровне. На интересных частях теории народ оживлялся, а вот от любых обсуждений реальной ситуации старался отлынивать, отмалчивался.

В какой-то момент конфликты все же зацепили, но решать их на тренинге не рискнули: виден был общий перепуг, особенно директора производства. Аккуратно сгруппировали их, нашли несколько приемлемых решений по производству, помогли завершить на более-менее оптимистической ноте. После тренинга поговорили с директором, он согласился на отдельную встречу еще с двумя управленцами – производственниками, чтобы решить острый конфликт. И срочно нужно было провести работу с бригадирами, потому что именно там шли основные недопонимание и сбои. У меня было мало времени, надо было уезжать уже через два дня, Алексея не было в городе, а решать ситуацию, раз уж ее расшевелили и подняли конфликт, надо было срочно. Я позвонила ему, изложила ситуацию, сказала, что могу с коллегой, все отложив в своих делах, в эти два дня проработать острые ситуации. А уже через неделю, после моего приезда, мы все разберем, сделаем отчеты, подумаем, что делать дальше.