Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

Источник: прайс-лист «Протека».

Таблица 3.8

Динамика продаж препарата профлузак («Акрихин») относительно продаж препарата прозак (Eli Lilly), %

Источник: данные «RMBC».

Произошедшее легко объяснимо. Пока общий объем рынка флуоксетина в России был незначителен и, главное, не демонстрировал роста, интерес к нему со стороны владельцев мирового бренда прозак был минимален, что и позволило вырваться профлузаку. Но, скорее всего, именно успех последнего выявил скрытый потенциал спроса. И транснациональный гигант взялся за дело всерьез. Тут же проявились его весомые конкурентные преимущества. В частности, среди профильных врачей почти не могло быть таких, которые бы совсем не знали о сверхпопулярности прозака в других странах. Представителям Eli Lilly стоило чуть-чуть поддержать эту позицию, скажем, разъяснив, на чем основана популярность, и спрос начал смещаться в их пользу. В терминах матрицы 3.12 это равнозначно смещению из выгодного для российского производителя квадранта 3 в сомнительный квадрант 1.

Неудачей выход «Акрихина» на рынок флуоксетинов, конечно, не назовешь: даже после контратаки ТНК его позиции вполне достойны. Если вспомнить, что благодаря оперативности выхода на рынок затраты удалось удержать в узких пределах, то операция и вовсе может быть признана успешной. Однако и смазанное завершение наметившейся было «истории успеха» отрицать невозможно. Если взглянуть под единым углом зрения на рассказанные нами истории профлузака и кларотадина, становится ясно, что брендинг сам по себе вовсе не является панацеей. Попытки пробиться туда, где уже действует сильный бренд (пример кларотадина), или туда, куда таковой может вторгнуться (пример профлузака), чреваты существенными трудностями.

Нужда в умном брендинге

Брендинг – сильное оружие в руках отечественных фирм. Всеобщий интерес к нему отражает появившееся в российских бизнес-кругах понимание важности создания марочного товара и его последующей «раскрутки» до уровня бренда. На современном российском рынке бренд способен усилить конкурентные позиции товара куда сильнее, чем низкие цены или даже высокое качество. Но думать, что бренд можно создать на любом сегменте рынка (были бы деньги на рекламу!), тоже грубая ошибка. Если ожидается мощное сопротивление со стороны другого бренда (квадрант 1 на рис. 3.12), то операция может оказаться высокозатратной и малоэффективной. Верный выбор сегмента (верное позиционирование) предшествует брендингу и во многом предопределяет его исход.

Когда же это условие соблюдено, брендинг творит чудеса. Здесь важно иметь в виду, что фармацевтика относится к так называемому блокбастерному типу отраслей (другой наиболее известный пример – кинематография, откуда, собственно, и пошел сам термин).

В подобных отраслях фирмы зарабатывают основные прибыли не равномерно на всех выпускаемых продуктах, а в основном лишь на особо удачных товарах – «блокбастерах». Имея в своем ассортименте несколько «просто хороших» препаратов, можно почти не получать прибыли. В то же время даже один препарат-звезда часто обеспечивает бурный рост продаж и «вытягивает» прибыльность всей фирмы. Концентрация усилий на формировании в своем ассортименте подобных «звезд» составляет центральную маркетинговую задачу ряда лучших отечественных компаний.

«Нижфарм»: о пользе блокбастеров

Очевидно, что блокбастерами бывают только бренды, причем почти всегда бренды индивидуальные. В частности, в первые годы нового века «Нижфарм» разделил все выпускаемые им препараты на «продвигаемые» и «непродвигаемые». В первую группу вошли марочные продукты, во вторую – лекарства, продаваемые под международными непатентованными названиями. Из всей производственной программы, включавшей более 100 препаратов, основные усилия были сосредоточены всего лишь на трех индивидуальных брендах: хондроксид (мазь от боли в суставах), уже знакомый нам витапрост и эссливер (средство, улучшающее работу печени). В 1999 г. доля этой «тройки» в совокупных продажах фирмы не превышала 0,7 %. Но именно они были тщательно отобраны среди всего ассортимента и на их продвижение «Нижфарм», не скупясь, расходовал свои средства.

Результаты оказались просто феноменальными (рис. 3.15). Очень хороший по меркам отрасли, двукратный за шесть лет рост оборота «Нижфарм»[93] был на 52 % обеспечен за счет расширения продаж именно этих трех препаратов. Их реализация выросла в 128 (!) раз, и уже в 2003 г. на них приходилось 32 % оборота «Нижфарм». В целом же, все продвигаемые препараты обеспечили 92 % роста «Нижфарм». Напротив, объем продаж непродвигаемых препаратов за весь период практически не изменился. А ведь в начале пути на них приходилось 77 % оборота компании.

Рис. 3.15. Динамика роста оборота «Нижфарм»