Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

Кларотадин. история дорогого бренда

Перейдем теперь к индивидуальным брендам и рассмотрим, какую конкурентную среду они создают, если на их развитие все же найдены средства. Прежде всего, подчеркнем, что прибыльными индивидуальные бренды становятся не скоро даже при благоприятном развитии событий.

В таблице 3.6. приведены данные об одном из главных проектов «Акрихина» – о создании бренда кларотадин. Без всяких преувеличений можно сказать, что этот проект стал этапным не только для данной фирмы, но и превратился в заметную веху в развитии конкурентных процессов во всей отрасли. Впервые производитель российского препарата решился на действительно масштабную «раскрутку» бренда и выделил на эти цели бюджет, сопоставимый со средствами, обычно затрачиваемыми на аналогичные цели западными фирмами.

Таблица 3.6

Динамика продаж и затраты на рекламу в начальный период продвижения препарата кларотадин

Источник: рассчитано по данным «Верофарм», представленным А.А. Парканским на Восьмой фармацевтической конференции Института Адама Смита (Санкт-Петербург, 22–23 мая 2002 г.).

Прежде всего, понятны мотивы, по которым «Акрихин» сделал ставку на один из препаратов лоратадина. Продажи лоратадинов – современного класса противоаллергических средств – в России превышают 3,5 млн дол. и растут сорокапроцентными темпами в год! После выбора цели действия российской фирмы были энергичными и успешными. Всего за один год продажи кларотадина выросли в 2,35 раза, а доля рынка достигла 17,4 %. При этом «Акрихин» далеко не демпинговал. Цена кларотадина, по данным прайс-листа «Протека», в 2000–2001 гг. колебалась на уровне 60–70 % цены лидера рынка, оригинального препарата кларитин (Schering-Plough).

Но какие усилия пришлось для этого приложить! В 2000 г. на каждый рубль, вырученный от продаж кларотадина, российский производитель тратил 1 руб. 15 коп. только на одну рекламу. А ведь были и другие издержки – себестоимость лоратадина отнюдь не низка. В 2001 г. соотношение улучшилось до 66 коп. рекламных издержек на рубль продаж. Но, во-первых, эта цифра далека от нормальных 10–15 % от суммы продаж, обычно расходуемых на рекламу интенсивно продвигаемых препаратов. А во-вторых, по абсолютной величине затраты на рекламу в 2001 г. пришлось увеличить на 33 % и довести до весьма обременительной для российского производителя суммы в 400 тыс. дол.

Совершенно очевидно, что кларотадин в текущем плане являлся не прибыльным препаратом, а генератором убытков. И это при том, что его рекламный бюджет далеко не был чрезмерен. Для сравнения: в том же 2001 г., по данным «RPRG», на рекламу конкурирующего препарата кларитин было израсходовано 872 тыс. дол.

Другими словами, индивидуальные бренды – это инвестиции в будущее, порой разорительные в настоящем. На реализацию этих проектов тратят деньги, добытые за счет сильного положения фирмы, а не зарабатывают с их помощью средства, чтобы улучшить теперешнюю ситуацию.

Есть у этой истории и еще одна важная сторона: «Акрихин» выбрал для атаки сегмент рынка, где уже имелся сильный иностранный бренд – кларитин (Schering-Plough). В терминах рис. 3.12 это квадрант 1, в котором позиции отечественных производителей более уязвимы, чем иностранных. Другими словами, создание нового бренда затруднялось и удорожалось в результате контрмер владельцев господствовавшей на рынке марки.

Известно, в частности, что Schering-Plough после начала продвижения кларотадина:

1) резко увеличил свой рекламный бюджет;

2) выпустил более маленькую, чем стандартная 10-таблеточная, а потому и более дешевую 7-таблеточную упаковку;

3) начал PR-кампанию, подчеркивающую проверенную на практике безопасность своего препарата в отличие от конкурирующих.

Ключевые слова в данном случае именно «проверенная на практике» безопасность. Кларитин уже выпущен неизмеримо большей серией, чем кларотадин, и следовательно, проверен куда лучше. Можно сказать, что Schering-Plough ответил на удар «Акрихина» со всей силой, доступной гигантской ТНК.

Отсюда, впрочем, не следует, что индивидуальные бренды не нужны. Определенный успех «Акрихином», бесспорно, достигнут. На пике рекламного воздействия (начало 2003 г.) он контролировал около четверти рынка лоратадинов. После окончания интенсивной рекламы доля упала до 15–20 %, но и это немало. Для сравнения: по данным аптечного аудита RMBC, веролоратадин, еще один отечественный препарат лоратадина, явно не претендующий пока на роль бренда, в 2001 г. имел объем продаж в 40 (!) с лишним раз меньший, чем у акрихиновского препарата. И это при более низкой цене в сравнении с кларотадином, хорошей репутации производителя («Верофарм») и активнейшем продвижении через крупнейшую в стране сеть аптек «36,6°», принадлежащую тому же «Верофарму».