Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

«Только теория может помочь нам представить, что верно и что неверно».

А имея такую теорию:

«Разве должна чья-то страна быть бедной?»

Что, в конце концов, было у Японии, кроме теории и людей?

Глава 17 Качество и усердные старания

Давайте вновь вернемся к тому, с чего мы начинали в авторском предисловии, – к референдуму о качестве и ко всем высказанным там предложениям о том, как добиться качества.

Теперь мы можем понять, почему все эти ответы были неверны:

«Все эти ответы увиливают от главного – от того, за что ответственно руководство. Для всех этих ответов нужна сноровка, а не голова».

Чтобы реализовать эти предложения, вам не потребуются ни знания, ни лидерство, ни теория методов управления. Люди обманывают сами себя, думая, что они знают, и такой обман – самое большое препятствие для прогресса. И здесь уместно процитировать Даниэля Бурстина (см.: The Discoverers):

«Величайшим препятствием на пути познания настоящей формы Земли, континентов и океанов было не незнание, а иллюзия знания»[69].

Первые четыре ответа – автоматизация, компьютеризация, изобретения и новые типы машин – приведут к тому, что мы будем делать то же, что и раньше: плодить те же проблемы и ошибки, но только с большей скоростью и большей производительностью. В самом деле, ни для кого не секрет, что новое оборудование несет с собой и новые проблемы. Деминг упоминает фирму (ее имя не называется, но многие читатели его угадают), которая широко оповещала, что будущее принадлежит тем, кто вложит деньги в ее новые проекты. Она двинулась вперед и истратила десятки миллиардов долларов на покупку нового оборудования. По большей части, говорит Деминг, она расшвыряла деньги на то, что стоило дорого, но не давало качества. Намерения были самые искренние: руководители, очевидно, были убеждены, что лучшего будущего можно достигнуть только таким образом. Президент этой фирмы пригласил Деминга посмотреть на один из его заводов с прекрасной новой автоматизацией. И был очень огорчен, что у Деминга не оказалось для этого времени:

«Я спросил его, надеялся ли он, что этот подход позволит обеспечить будущее фирмы. Оказалось, что он не задумывался об этом. Он с энтузиазмом делал неправильное дело».

У некоторых читателей, которые сейчас вспомнили перечень неправильных ответов на вопрос о том, как достичь качества, может мелькнуть мысль, что Деминг не слишком-то ценит компьютеры:

«Компьютеры великолепны, если их правильно используют, но большее число компьютеров – это не решение наших проблем».

Он упоминает группу консультантов, которые в своей рекламе утверждали, что:

«Наша компьютерная система информации о качестве – жизненно важное звено, связывающее современные высокие технологии и эффективные процессы принятия решений».

С оттенком сожаления в голосе Деминг отмечает:

«Хотел бы я, чтобы управление, дающее настоящее качество, было таким простым делом».

Следующие три пункта в перечне – каждый должен отвечать за свое дело; плакаты, лозунги, призывы; система «нуль дефектов» – рушатся под натиском аргументов, связанных с десятым из четырнадцати пунктов (см. главу 28). Суть критики сводится к тому, что все эти предположения не учитывают тот факт, что подавляющее большинство проблем обусловлено системой, в которой люди работают, а не самими людьми (см. главу 4).

Следующие четыре ответа из списка включают в себя управление по целям (МВО), материальные стимулы и премии, управление на основе результатов, а также рабочие стандарты и нормы и служат предметом критического рассмотрения в связи с пунктом 11 Деминга (см. главу 29). Система заслуг, система аттестации персонала и оплата по результатам труда анализируются при рассмотрении пункта 12 (см. главу 30).