Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Возвращаясь к обсуждавшемуся ранее вопросу о непредвиденных случайностях, Деминг замечает, что два поставщика дадут вам в два раза больше пожаров, в два раза больше забастовок и в два раза чаще будут разоряться. В самом деле, непредвиденные случайности, на которые ссылался спрашивающий – пожары, забастовки, несчастные случаи, различные болезни, – более вероятны при традиционных неблизких взаимоотношениях. В частности, если бизнес ориентируется на минимальные цены, сам процесс снижения затрат, нужный для получения контракта, оставляет меньше возможностей для предотвращения подобных неожиданностей. Аналогично, если поставщик попадает в череду неприятностей, последнее, что он сделает в привычной обстановке, – даст знать об этом своему потребителю. В культуре партнерства это один из самых легких шагов. Может быть, потребитель сможет помочь; а если нет – по крайней мере он получит честное предупреждение.

Каковы бы ни были аргументы за и против, несомненно, ведущие компании сделали существенный шаг в сторону снижения числа поставщиков. Имеющиеся цифры указывают, что изготовители автомобилей снизили число своих поставщиков до величины, близкой к 10 % имевшейся несколько лет тому назад. Деминг вспоминает компанию Northern Telecom, которая за пять лет перешла от 211 поставщиков к 15. Участник семинара спросил: «Что случилось с остальными 196?» Не все они обанкротились. Некоторые стали субпоставщиками для этих 15, в то время как другим Northern Telecom помогла найти новый бизнес. Не все из 196 были плохими, и в их уничтожении не было смысла.

Культура партнерства – первичное условие политики единственного поставщика. Целью должно стать создание возможностей для построения искренних долгосрочных взаимовыгодных отношений доверия и дружбы. Как долго длятся долговременные отношения? «А зачем их ограничивать?» – спрашивает Деминг. Мы говорим об отношениях, в которых искреннее рукопожатие значит гораздо больше, чем юридический договор. Это было известно раньше. Известно и сейчас. В частности, Деминг сообщает, что компания Navistar не заключает письменных контрактов со своими поставщиками, деловые соглашения подтверждаются рукопожатием, честное слово замещает юридические обязательства. Нам нужно больше таких примеров.

Суть партнерства – взаимопомощь. Поставщикам и потребителям нужно помогать друг другу. Иногда Деминг вводит мир номер 4, в котором потребитель думает, что знает, что ему нужно, но на самом деле он этого не знает. Это даже еще ближе к реальному миру. Зачастую поставщик обладает огромным объемом нужных знаний, которых у потребителя может и не быть.

Нередко верно и обратное (см. например: «Выход из кризиса», стр. 179–180). Хорошо известную антипатию Деминга к «нечестным»[81] вешалкам для одежды в большинстве отелей и его настойчивое желание, чтобы менеджер гостиницы услышал об этом (см. главу 23), можно включить в категорию подобных типов обратных связей («потребитель – поставщик»). После неудачи традиционных менеджерских усилий в эксперименте с красными бусинами часто возникает вопрос: как можно улучшить эту ситуацию? Очевидный ответ – работать с поставщиком, чтобы уменьшить число красных бус в исходном материале: может быть, поставщик даже не знает, что они вредны или бесполезны.

На одном из семинаров Деминг предложил членам рабочих групп, стоявшим без дела рядом со своими коллегами, поработать со своими поставщиками и потребителями, заметив, что «кровосмешение, наверное, не очень правильная вещь»! Партнерские взаимоотношения между потребителем и поставщиком – это очевидное применение сотрудничества, философии «выигрывают все». Такие взаимоотношения, невозможные при политике множества поставщиков, выгодны для каждого участника. В сжатой форме их дух выражен в словах Роберта Брауна из корпорации Nashua:

«Это то, что я могу сделать для вас. Вот то, что вы могли бы сделать для меня».

Для интересов обоих партнеров жизненно важно то, что, однажды начавшись, долгосрочные отношения работают. Джеймс Шерман, менеджер по закупкам из Kimberly-Clark, обращает внимание на исключительную важность для компании-потребителя, чтобы ее поставщики не разорялись, ибо тогда все они проиграют. Это и есть политика «выигрывают все», а не «проигрываем вместе».

Безопасность длительных отношений дает поставщику лучшие возможности для инноваций. Как может потребитель ожидать от поставщика каких-либо существенных вложений в краткосрочный контракт, – может ли поставщик позволить себе это? В новой экономической эре роли меняются. Теперь поставщики должны с осторожностью выбирать своих потребителей:

«Компании запрашивают у меня отзывы на моих студентов. Я говорю им: не беспокойтесь о моих студентах. Расскажите лучше о вашей квалификации, если хотите их получить».