Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

В этой книге уже появилось многое, что непосредственно относится к пункту 5. Что такое «постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс», если не «одержимость качеством» на вершине треугольника Джойнера? Что такое цикл Деминга, если не план поддержки постоянных улучшений и нововведений? В главе 21 мы говорили о необходимости исключения массового контроля как способа существования для достижения качества. Каков же более правильный способ управления? Конечно же, постоянное совершенствование и инновации. Функция потерь Тагути (см. главы 11 и 12) вводит графическое представление, описывающее ситуацию с двух сторон: во-первых, как аргумент в пользу постоянного совершенствования, а не просто соответствия допускам (что не есть постоянное совершенствование, а совершенствование для попадания в стандарт); во-вторых, как помощь в выявлении приоритетных процессов, поскольку мы понимаем, что невозможно делать все одновременно. Ссылка на инновации в этом пункте (относительно позднее добавление Деминга) возвращает нас к «острию качества» (см. главу 14) и пониманию того, что совершенствование процессов, хотя и необходимо, недостаточно для выживания и успеха.

Чего нам нужно опасаться на этом пути, какой иллюзии улучшений? Давайте вспомним, что вмешательство (рассмотрение общих причин вариаций как если бы они были специальными) – это не улучшение процессов. Это дорого. Как мы видели, иногда существенно лучше, если люди не прикладывают максимальных усилий; если они не знают, что делать или почему часто лучше оставить все как есть (даже когда все плохо).

Из главы 4 мы узнали, что тушение пожаров (работа со специальными причинами) – это не улучшение процессов. Борьба с пожарами, заплаты, косметический ремонт, решение проблем – все это хорошо, когда надо. Но речь как раз о том, чтобы надобности просто не возникало! Все эти действия не решают задач улучшения, не говоря уже о нововведениях. Они – препятствие и для улучшений, и для инноваций. Существует множество вещей, которым нужно учиться. Поэтому обучение и образование чрезвычайно важны (пункты 6 и 13).

Деминг приводит много анекдотов о неудачных попытках совершенствования и бессмысленном ухудшении дел. Учитывая громадное количество путешествий, предпринятых Демингом, неудивительно, что большая часть этих историй относится к гостиницам и самолетам. Несколько историй приведены в книге «Выход из кризиса», где Деминг спрашивает, почему каждый построенный сегодня отель не лучше тех, что были построены два года назад. Разве мы не учимся? Разве мы не заинтересованы в обучении?

«Большинство гостиниц построено для менеджмента, без внимания к потребителю».

Хорошо знакомая история относится и к вешалкам в гостиницах. Деминг весьма негативно относится к тому, что сегодня слишком мало гостиниц обеспечивают клиентов «честными» вешалками. Это раздражает и мешает, не так ли? На стр. 193 он перечисляет несколько гостиниц, которые это делают. Приходится ли в этих гостиницах повышать цену за номер, чтобы покрывать дополнительные расходы? Деминг продолжает кампанию за «честные» вешалки. Несколько месяцев назад наступила очередь гостиницы аэропорта «Шератон» в Портленде, штат Орегон, где Деминг вернул опросник, проигнорировав все напечатанные в нем вопросы и добавив свой собственный:

«Вопрос 49: как вам нравятся наши вешалки?»

а также ответ:

«Мне – нет!»

Деминг сообщает, что впоследствии получил письмо от менеджера гостиницы. В нем говорилось:

«Спасибо Вам за то, что Вы были нашим гостем и что сообщили о том, что Вам не нравятся наши вешалки. Мне они тоже не нравятся, и мы заменим их на обычные в течение ближайших двух месяцев».

Можно заметить, что все примеры этой главы связаны с обслуживанием, а не с производственными операциями. Почему бы и нет? Один из очевидных признаков отсутствия понимания работ Деминга – это подтекст, о котором мы иногда слышим: поскольку это нечто статистическое, то все имеет отношение к процессам массового производства. Цитирую предисловие к «Выходу из кризиса»:

«Эта книга не делает различий между сферой производства и обслуживания…»

Не делает их и пункт 5. Ибо:

«…Все отрасли, производящие и обслуживающие, подчиняются одним и тем же принципам менеджмента».

Тем не менее самая существенная в книге «Выход из кризиса» глава 7 посвящена примерам применения этих принципов в организациях сферы услуг.