Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Конкретность целей обучения имеет важные следствия. Во-первых, имея четкую цель, можно разработать максимально эффективную методику обучения, почти не оставляющую сомнений в голове обучаемого относительно его полномочий. Это важный вклад в снижение вариаций, что, как мы знаем, существенно для повышения качества. Во-вторых, это ведет к неожиданному и полезному выводу о ценности обучения и переобучения, когда это относится к конкретной работе, конкретной обучающей программе и конкретным обучаемым.

Эти два свойства обучения делают его полностью отличным от образования. Во-первых, образование не может быть столь конкретным; образование – это развитие, рост, расширение; оно не имеет границ. Следовательно, не может быть строгой определенности в том, что нам нужно для поддержки образования. Аналогично невозможно определить, когда задачи образования можно считать завершенными. Кто мог бы это знать? Как это можно узнать? Часто преподаватель узнает больше, чем те, кого он обучает. И чем больше обучает, тем больше узнает.

Между прочим, обучающий должен хорошо понимать операциональные определения (см. главу 7). Цель обучения и подготовки – развить умения и навыки, нужные для работы. Если обучающий четко не понимает данной работы, как он может обучать ей других? Успешное выполнение работы будет характеризоваться следующими определениями: чистый, удовлетворительный, внимательный, правильный, прикрепленный, испытанный, горизонтальный, безопасный, завершенный, однородный, согласованный, сбалансированный, вертикальный, сухой, гладкий, равный. Без понимания обучающим этих категорий и без операциональных определений соответствующих характеристик в рамках процедуры обучения обучаемые разойдутся с различными представлениями, и данная конкретная работа не будет выполнена должным образом.

Два главных аспекта, на которые обращает внимание Деминг:

1. Люди обучаются по-разному.

2. Как только рабочий довел свою работу до состояния статистической управляемости, дальнейшее обучение ему уже не поможет.

Рассмотрим эти аспекты поочередно.

Первое утверждение знакомо нам как позиция 3 из раздела Д системы глубинных знаний (глава 18). Одни лучше всего учатся с помощью иллюстраций и картинок, другие – с помощью демонстраций, третьи предпочитают письменные утверждения устным, четвертые – наоборот. Многие люди уволились из армии, так как не подчинялись инструкциям, которых не могли понять. Много лет тому назад Деминг был озадачен отсутствием взаимного понимания в разговоре с известным статистиком Гарольдом Хотеллингом. Его друг У. Аллен Уоллис (упоминавшийся в главе 2) сказал ему, что у Хотеллинга были трудности в понимании разговорной речи. После этого Деминг написал Хотеллингу, и общение стало двусторонним.

Сложная концепция, заслуживающая большего обсуждения и применения, чем она получает, – утверждение Деминга о том, что обучение не прощает ошибок. Вред от неверно организованного обучения окажется долговременным. Этот вопрос хорошо освещен на начальных страницах главы 8 в «Выходе из кризиса». Основные положения мы подчеркнем и здесь. Цитирую «Выход из кризиса»:

«Любой, кто довел свою работу до состояния статистической управляемости, независимо от того, хорошо или плохо он обучался, движется по проторенной дорожке. Он закончил свое обучение данной конкретной работе. Неэкономично пытаться продолжать обучение в том же стиле».

Что подразумевается под словами «довел свою работу до состояния статистической управляемости»? Конечно же, это достижение состояния, при котором результаты труда рабочего, основанные на использовании определенных умений и навыков, стали предсказуемыми (см. главу 4). Это заметно отличается от работы в статистически неуправляемом состоянии, т. е. непредсказуемой работы, когда сотруднику еще непонятно, в чем она состоит. В этом случае поможет дальнейшее обучение. В первой же ситуации этого не произойдет: сотрудник знает, в чем заключается работа, или думает, что знает. Если то, во что он верит, неверно или не полностью неверно, но недостаточно хорошо, это дефект обучения. Это не человек потерпел неудачу, а система обучения.

В таком случае существует три варианта. Вариант 1 – просто снизить потери, принять, что система потерпела неудачу, перевести сотрудника на другую работу и попытаться более успешно подготовить его к ней. Конечно, это радикально и дорого, но не дороже, чем оставить его на той же работе с почти полной гарантией того, что он будет делать ее плохо. (Вспомните, что мы согласились относительно того, что работа этого сотрудника стала предсказуемой – предсказуемо плохой! – из-за неудачного обучения.) Попытка оправдаться тем, что, возможно, он изначально был неспособен выполнять эту работу, неприемлема: