Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Конечно же, существует огромное количество обслуживающих организаций. На стр. 170–171 Деминг приводит их неполный список и жалеет, что забыл включить в него аренду. Цифры со страниц 184–185 стоят того, чтобы их воспроизвести: 75 % работающих американцев заняты в сфере обслуживания[83]. И почти половина оставшихся, хотя и заняты в производственных организациях, работают в подразделениях обслуживания этих организаций. Это оставляет только 14 человек из 100 для «производства изделий, которыми можно управлять, которые можно правильно или неправильно использовать, ронять или ломать». Эта цифра ясно показывает, как изменился мир. Эти 14 из 100 включают в себя сельскохозяйственное производство; но сегодня занятых в нем меньше 2 % общего числа, тогда как раньше было 50 %.

Хотя спад производства в наших странах заслуживает порицания, низкое качество в сфере услуг и в операциях обслуживания, таких, как администрирование, обработка заказов и т. д., вносит свой вклад в ухудшение торгового баланса (см. главу 1). Многие организации страдают от огромного числа ошибок в документообороте; в одном из приводимых Демингом примеров в 40 % накладных содержались ошибки. Вдумайтесь, насколько негативно это сказывается на эффективности, репутации и оплате счетов!

Я никогда не понимал, почему многие считают, что улучшения качества труднее добиться в сфере услуг, нежели в производственных операциях. Возможно, это связано с тем, что бóльшая часть моего ограниченного опыта относится к непроизводственным организациям. Из того, что я видел, данные в сфере услуг и администрирования могут быть легкодоступными, процессы (как реальные, так и планируемые) часто гораздо проще для исследования и построения блок-схем, а входящие в них операции, как правило, не носят слишком технического характера, и потому их могут понять не только специалисты. Кажется, Деминг согласен с этим:

«Качество услуг очень легко измерить, и обычно сразу же вы получаете результат. В производстве на это могут понадобиться годы».

Банковские процедуры – это, конечно, услуга, причем жизненно важная. Деминг сообщает о случае, когда его семинар посетил вице-президент одного из банков и, по-видимому, не заглянув даже в алфавитный указатель к «Выходу из кризиса», спросил Деминга, содержит ли его книга какой-либо конкретный совет касательно банков. Деминг обратился к алфавитному указателю, нашел около дюжины ссылок, включая большой раздел в главе 7. Это предоставило ему возможность заодно указать на параграф в этой главе, проясняющий ту решающую роль, какую банки могли бы сыграть в грядущих изменениях:

«Банки, ориентируясь на долговременное приращение капитала, кредитуя компании, принявшие четырнадцать пунктов вместо ориентации на кратковременные результаты, могли бы помочь американской промышленности, подобно тому как банки в Японии помогают японской промышленности».

Как подчеркнуто заметил Деминг:

«Качество банковского дела стоит того, чтобы о нем задуматься».

Глава 24 Пункт 6: Введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте

Введите в практику современные методы подготовки и обучения персонала на рабочем месте для всех сотрудников, включая менеджмент, чтобы эффективнее использовать возможности каждого из них. Чтобы успевать за изменениями материалов, процессов, методов разработок, технологий, оборудования и обслуживания, нужны новые навыки и умения.

Подготовка и обучение нацелены на создание и развитие навыков и умений (в отличие от образования, нацеленного на развитие знаний; см. главу 31). Сотрудники должны обучаться тому, как выполнить конкретную работу определенным образом. Как может рабочий выполнить работу, не зная, в чем она заключается?