Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Сегодня не так уж невозможно, чтобы поставщик ушел от потребителя из-за того, что тот с ним не работает. Рон Моен (член группы API, с которым многие познакомятся благодаря видео[82] о проекте Pontiac Fiero) рассказывает случай с поставщиком, привлеченным к разработке в рамках четырехлетнего проекта. Прошло три года и четыре месяца, прежде чем потребитель узнал, что поставщик не способен выполнить эту работу. Где были взаимные отношения и партнерство, позволившие случиться подобному?

Уже упоминавшаяся в предыдущей главе Джойс Орсини рассказывает о компании-поставщике, делавшей все возможное, чтобы обслужить большую фирму. Однако потребитель постоянно менял свои планы, и за пять лет поставщик потерял 2 млн долл., изготавливая заказанную потребителем продукцию, которую в конце концов тот решил не брать. Потребитель должен следовать если уж не юридическому, то хотя бы моральному обязательству не обращаться так с поставщиком. В конце концов наступил момент, когда потребитель обратился с другим большим заказом, но поставщик не ответил. Потребитель послал запрос. На него пришел ответ: «К сожалению, мы пришли к выводу, что иметь дело с вами для нас слишком дорого». К счастью, потребитель прислушался, и этот инцидент привел к намного более тесным взаимоотношениям между этими двумя компаниями, к их обоюдной выгоде.

Конечно, инициативу должен проявить потребитель. Потенциальные поставщики могут давать объявления и всячески себя рекламировать, но именно потребитель – тот, кто должен обдумать политику закупок и, в частности, решить, следовать политике одного поставщика или нет.

Как потребитель должен настроиться на выбор поставщика? С огромной осторожностью, особенно если принята политика одного поставщика. Предстоит многое узнать. Поговорить с возможными поставщиками. Выяснить, как они реализуют четырнадцать пунктов Деминга. Понять их процессы и системы, их отношение к статистическому управлению и улучшениям. Узнать, на чем сосредоточены их знания и каковы они. Насколько они уважают «четыре острия качества» (глава 14). Взглянуть на их финансовые отчеты. Куда они вкладывают деньги? Тратят ли их на производственное обучение (глава 24), образование (глава 31) и пенсионный фонд? Разве они не расскажут вам или не дадут посмотреть? Также нужно узнать, есть ли возможность для установления долговременного доверительного партнерства? Что они сделали для вас в прошлом? Что сделали для ваших конкурентов? Какие у них мощности? Возможно, вы составляете, скажем, лишь 5 % их бизнеса? А сколько бы вы хотели? Важны ли вы для них?

И снова руководящим принципом выбора должно быть сотрудничество «выигрывают все». Чтобы улучшать продукцию и услуги, поставщик должен с энтузиазмом расширять профессиональные знания относительно запросов потребителя за пределами того, что они оба знают о них сейчас. Проблема выбора единственного поставщика привела к появлению одного из самых важных утверждений Деминга:

«Самое главное требование к единственному поставщику – это его горячее желание и способность работать с вами на долговременной основе».

Это то самое требование, которое вы должны проверить наиболее тщательно. Конечно же, этого нельзя сделать с помощью стандартных методов оценки поставщиков. Вам нужно научиться понимать людей.

Глава 23 Пункт 5: Улучшайте каждый процесс

Постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс планирования, производства и обслуживания. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать каждый вид деятельности в вашей компании, повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты. Внедряйте инновации и постоянно улучшайте продукцию, услуги и процессы. Постоянная работа над системой (проектирование, анализ входных материалов, обслуживание оборудования, улучшение оборудования, оперативное управление, обучение, переобучение) – это и есть работа менеджмента.