Основы менеджмента в фитнес-индустрии

Стадия 2. Раздражение. Сотрудник продолжает получать разноречивые указания и информацию, а также чувствует, что ситуация не улучшается. Он начинает чувствовать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия. Его поведение в этот период имеет несколько демонстративный характер. Производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает все больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией. Качество работы пока остается вполне удовлетворительным. Обычно он полагает, что если сделать достаточно много и зарекомендовать себя с лучшей стороны, но дать почувствовать руководителю свою неудовлетворенность сложившимся положением, то тот охотнее пойдет ему навстречу и устранит недоразумения. При непосредственном общении он склонен либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Длительность – не больше недели.

Стадия 3. «Двойная роль» (подсознательные надежды). Видя, что руководитель не принимает никаких попыток исправить сложившуюся ситуацию, подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Он по-прежнему раздражен позицией руководителя, но тактика теперь меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно было бы вполне аргументированно доказать, что уж он-то сам вполне успешно справится с этим делом. Производительность труда и качество его работы остаются пока нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния. Подчиненный начинает избегать руководителя. Продолжительность стадии – менее четырех недель.

Стадия 4. Разочарование. Но на этой стадии сотрудник еще не потерял последней надежды. Подобно маленькому ребенку, он полагает, что если будет «вести себя плохо», то есть манкировать своими обязанностями, то начальник обратит на него внимание и попытается, наконец, разобраться, как ему помочь. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Теряется интерес к своим обязанностям. Трудности в общении с коллегами. Продолжительность стадии зависит от личности сотрудника.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Наиболее очевидный симптом этой стадии – попытка сотрудника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это – не мое дело». Движет им все та же надежда быть замеченными руководителем, который поможет восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Ложный оптимизм предыдущих стадий, который выражается в утверждениях, что «все проблемы в конце концов разрешаются сами», уступает место циничной позиции: «Зачем суетиться?». Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Сотрудник принимается перечеркивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Отношения с окружающими ухудшаются, потому что сотрудник все чаще начинает вымещать свое дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе. Продолжительность периода – до трех недель.

Стадия 6. Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Мотивация и стимулирование как основные инструменты сохранения удовлетворенности персонала и удержания лучших работников

Мотивация – это внутреннее побуждение человека делать что-либо, обусловленное существующими у него потребностями и наличием реальных возможностей их удовлетворения.

Стимулирование – это внешнее поощрение деятельности человека, его побуждение к выполнению действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Прежде чем говорить об особенностях мотивации и командообразования персонала фитнес-клубов, следует начать с того, чтобы определить, чем же работа в фитнес-клубе отличается от работы в других сферах обслуживания.

Одной из важных особенностей работы в фитнес-индустрии является многофункциональность персонала. В отличие от большинства компаний, где каждый сотрудник выполняет какую-то одну основную функцию (например, обеспечивает продажи, ведет коммуникации или обеспечивает техническую поддержку), сотрудники фитнес-клуба зачастую совмещают в себе несколько функций. Они и обеспечивают непосредственное проведение тренировки, и ведут коммуникации с клиентом, и осуществляют продажи, предлагая клиенту ту или иную дополнительную услугу или спортивное питание.