Основы менеджмента

10. Объясните понятие качества трудовой жизни.

11. Сравните методы расширения и обогащения работы.

Вопросы для обсуждения

1. В организациях какого типа обычно применяются центры оценки и почему?

2. Будучи потенциальным сотрудником организации, как бы вы готовились к собеседованию?

3. Чем обусловлен успех системы оценки эффективности труда?

4. Какие изменения в социальной среде подчеркивают важность управления карьерой?

5. Сегодня многие фирмы разработали программы укрепления здоровья сотрудников. Почему?

Случай из практики

Менеджмент трудовых ресурсов в условиях сокращения штатов

Когда от AT&T отделилась крупная компания – оператор телефонной связи, она моментально сменила свою относительно защищенную позицию в регулируемой среде на позицию, в которой жесткая конкуренция требовала принципиально иного отношения к контролю над расходами. На этот момент в ней работало почти 110 тысяч сотрудников и согласно традиционным принципам организации телефонных компаний было семь уровней управления – от линейного менеджера до главного исполнительного директора.

Традиционный карьерный путь менеджера компании был определен фиксированной моделью. Менеджеры низового уровня частично назначались из числа рядовых служащих, а частично набиралась из выпускников учебных заведений либо из других смежных отраслей. Согласно общей политике, в первую очередь, повышались сотрудники компаний из «семьи» AT&T. К моменту отделения всего 20 % управленческого персонала имели степень бакалавра. Большинство менеджеров низового уровня были выходцами из числа бывших рядовых сотрудников, которые обладали отличными техническими навыками в сфере телекоммуникаций, но имели относительно слабую подготовку в вопросах менеджмента, хотя компания и проводила политику тренингов и активно поощряла обучение своих работников в различных учебных заведениях.

До отделения корпоративная культура базировалась на такой ценности, как обеспечение клиентов услугами телефонной связи на обещанном уровне; вопросы затрат первостепенного значения не имели. Система материального стимулирования персонала также основывалась на обеспечении должного уровня обслуживания потребителей. Конкуренция, по сути, отсутствовала, и оценка выполнялась только Комиссией государственных коммунальных компаний и другими регулятивными органами, которые оценивали только то, насколько телефонные тарифы и тарифы на другие коммуникационные услуги соответствуют установленному законом уровню дохода на инвестиции акционеров. В большинстве случаев это означало, что на любые проблемы сервиса менеджеры реагировали увеличением ресурсов (обычно – человеческих). Кроме того, при возникновении сложных технических проблем к услугам новой компании были ресурсы Bell Laboratories, Western Electric и других подразделений AT&T. Теперь же ей надо было иметь свои технические службы.

После выхода из AT&T компания стала частью одного регионального холдинга, и бизнес-среда в ней резко изменилась. Во многих областях усилилась конкуренция. Эксклюзивная франшиза сохранилась только за услугами локальной телефонной связи. Продажей телефонного оборудования, междугородной телефонной связью и многими другими услугами связи теперь занималось множество конкурентов. Но при этом компании отныне было позволено конкурировать в новых, ранее запретных для нее областях. Это означало, что ей необходимо создать новую корпоративную культуру, в которой ценится умение рисковать и конкурировать, и, следовательно, с большим вниманием относиться к затратам.

Стратегический план компании включал ряд весьма трудных задач для менеджеров. Им необходимо было сократить численность сотрудников с 110 тысяч до 65 тысяч, сохранив при этом высокий уровень обслуживания и не увеличив затраты. Было решено сократить как минимум один уровень управления. Необходимо было усилить предпринимательские навыки рядовых работников и менеджеров и провести тренинги на приобретение навыков управления в новой среде. Технический персонал компании уже не мог рассчитывать на ресурсы AT&T, следовательно, надо было создать свои ресурсы. Иными словами, менеджерам предстояло изменить корпоративную культуру, улучшить навыки персонала в ключевых направлениях деятельности компании и при этом резко сократить штат компании.

Сократить штат можно было несколькими способами. Одних людей предполагалось перевести в AT&T, другие должны были в скором времени уйти на пенсию. Но очень многих надо было просто уволить, что было особенно трудно, учитывая то, что у многих сотрудников прошлая среда сформировала практически полную уверенность в гарантии пожизненной занятости.