Основы менеджмента

4. Насколько гибко операционная система реагировала на конкретные потребности индивидуальных потребителей.

Общие затраты организации на потребленные вводимые ресурсы также определяются не только их количеством в единицах, но и другими факторами.

1. По какой цене приобретались материалы?

2. Каковы были затраты на хранение материалов в запасах до момента их использования?

3. Каковы были затраты на заказ и получение материалов?

4. Какие затраты понесла фирма вследствие нехватки материалов?

5. Какие затраты понесла фирма вследствие проблем с качеством материалов?

Если же говорить о таком вводимом ресурсе, как усилия людей, то нужно задать следующие вопросы.

1. Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное рабочее время? Каковы затраты организации в связи с этим?

2. Использовался ли персонал в соответствии с его квалификационным уровнем или ему пришлось платить за навыки более высокой квалификации, чем те, которые им требовались для выполнения работы?

3. Во что обошлась организации текучесть кадров вследствие изменения рабочей загрузки в системе?

4. Какие затраты понесла фирма в связи с ошибками недостаточно подготовленного персонала или неэффективного контроля?

Существуют и другие факторы, влияющие на общие затраты организации, связанные с ресурсами, потребляемыми их операционной системой.

Эта концепция эффективности операций подчеркивает многогранность и сложность задач, стоящих перед операционными менеджерами, порой противоречащих одна другой. Так, иногда вовремя выпустить продукт можно лишь благодаря сверхурочной работе. Во врезке 20.1 описан конфликт между инженерной креативностью и эффективностью производства.

Врезка 20.1

Производство напоследок

В Tektronix долго руководствовались инженерными соображениями – вся слава доставалась создателю нового продукта, а не людям, которые тысячами выпускали его. При усилении конкуренции разработчики создавали новые более дорогие продукты; фирма даже не пыталась удешевить производство уже выпускаемых изделий. В итоге материальные запасы фирмы увеличились с 214 млн. долл. в 1979 году до 314 млн. долл. в 1983 году.

В конце 1970-х годов японцы решили атаковать весьма прибыльный бизнес компании по выпуску осциллоскопов, и Tektronix была вынуждена затратить 50 млн. долл. за модернизацию. В рамках этой программы менеджерам пришлось переучивать людей, воспитанных на культуре, в которой жесткие правила считались несовместимыми с креативностью. Теперь эффективность производства стала не менее важной, чем творческий подход. Уильям Велсинк, возглавивший программу реорганизации производства, отметил: «Возможно, проблема в том, что производственные вопросы оставлялись напоследок».

Проведенные мероприятия быстро принесли плоды. Оборачиваемость запасов выросла по сравнению с 1983 годом на 50 %; 97 % заказов (а не 80 %, как два года назад) выполняются фирмой в срок. В трудном финансовом 1985 году Tektronix при объеме сбыта 1,4 млрд. долл. получила весьма приличную прибыль в размере 90 млн. долл. Прибыль на акцию достигла 11 %.

Источник

. К. Wiegner, «Manufacturing Was an Afterthought», Forbes, January 27, 1986, p. 34–35.

Классификация операционных систем

Существует несколько классификаций операционных систем. В табл. 20.1 представлена двумерная классификация, основанная на типах выхода и перерабатывающего процесса. С ее помощью можно проанализировать практически любую операционную систему. Далее описаны четыре типа перерабатывающих процессов.