Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

В главе 1 отмечалось, что управление рисками – это процесс систематической идентификации, анализа и реагирования на риски, связанные с проектом. Ключевым словом здесь является систематический, поскольку многие руководители проектов пытаются работать с рисками без соблюдения соответствующих норм и формальностей, не уделяя планированию этой работы достаточно внимания, а то и вовсе игнорируя его. Это верный способ призвать на свою голову неудачу, если не катастрофу. Нормальный комплексный план по рискам проекта позволяет руководителю занимать активную позицию, если что-то пойдет не так. Без этого плана ему придется реагировать на те или иные сбои в проекте по ходу дела, а это самый дорогой из возможных сценариев. Системность придает работе порядок и эффективность. В конце главы 5 уже были сжато изложены важнейшие пункты работы по противодействию рискам проекта. Здесь эта тема раскрыта более подробно.

Определение управления рисками проекта

Управление рисками проекта начинается на самом раннем этапе его жизненного цикла. Должно быть выработано ясное понимание возможных рисков. Источники рисков практически бесчисленны, что только подчеркивает необходимость хорошо продуманного и детального плана работы с ними. Типичные примеры – уход из команды ключевого участника, погодные катаклизмы, сбои в работе техники и плохое обеспечение ресурсами.

Многие руководители проектов затягивают с оценкой рисков и откладывают разработку плана их управления, полагая, что многих деталей проекта они еще не знают и в нем много неизвестных факторов. Это известная западня, которой следует остерегаться. Еще на фазе инициации жизненного цикла проекта необходимо осуществить общую первичную оценку рисков. Руководитель проекта и члены команды должны со стратегической точки зрения ответить на вопрос «Что может пойти не так?» и заложить основу детального плана соответствующих действий. Без такого основания проекты часто подвергаются негативному воздействию рисков, которые неожиданно становятся реальностью, хотя их можно было предотвратить или вообще устранить, имея планы на случай непредвиденных ситуаций. Такой подход характеризуется как реактивно-пассивный, то есть лишь реагирующий на возникший раздражитель, тогда как успешный руководитель проекта должен занимать проактивную, наступательно-опережающую позицию. Иногда в ходе проекта возникают и потенциальные возможности – «позитивные риски», которые руководитель проекта должен использовать для достижения целей проекта.

В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) управление рисками проекта определяется в качестве одной из областей знаний. PMBOK описывает управление рисками проекта как «процессы, связанные с планированием управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, а также с мониторингом и контролем рисков в проекте» (PMBOK, 555). Таким образом, эти процессы нужно понимать как строящиеся по заданным правилам и контролируемые мероприятия, не допускающие вариаций или допускающие их в минимальной степени. Применительно к процессам проекта вариации обычно равнозначны неэффективности. Важно управлять рисками правильно, хотя с учетом реальностей и переменных в типичной среде проекта какая-то степень гибкости, конечно, возможна. По мере накопления опыта в управлении рисками у вас начнет развиваться интуитивное ощущение возможных пределов этой гибкости в зависимости от типа, продолжительности, объема, глубины и широты проекта.

Шесть шагов процесса планирования управления рисками проекта

«Процесс в шесть шагов» – это распространенный практический метод разработки плана управления рисками проекта. Он не должен осуществляться в вакууме, обычно опирается на аналитическую работу и требует тесного взаимодействия всей команды проекта.

Шаг 1. составьте список рисков