Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

В соответствии с данными таблицы главное внимание команды должно быть направлено на проект В из-за высокой стоимости риска по нему: $28 000. По тому же принципу можно определить негативный эффект для графика или распределения ресурсов.

Шаг 4. предотвращайте риски или минимизируйте их последствия

Одни риски удается предотвратить, последствия других можно только минимизировать. Например, землетрясения или уход в отставку важного заинтересованного лица предупредить нельзя. Но некоторые риски могут и должны быть предотвращены с помощью шага 4. Если вы идентифицировали риск и имеете возможность не допустить его, делайте это. Активность и наступательность – лучшие союзники руководителя проекта. Ликвидируйте риск до того, как он получит возможность роста и развития. Тогда вам не придется иметь с ним дела в дальнейшем.

Например, если проект предусматривает деловые отношения с каким-то поставщиком материалов или других ресурсов, а один из членов вашей команды имеет негативный опыт работы с ним, он сообщит, что тот нарушает сроки и не выполняет свои обязательства качественно. Наверняка данный поставщик не единственный и вы сможете предотвратить риски, найдя альтернативного, с более надежной репутацией.

Необходимо пытаться минимизировать возможный ущерб тех рисков, предотвратить которые нельзя. Если использовать тот же пример с ненадежным поставщиком, нужно стараться заблаговременно активно повлиять на поставки материалов, тем самым снижая возможные риски. Если руководство угрожает понизить приоритетность вашего проекта, можете провести лоббирование, чтобы уменьшить такую вероятность.

Шаг 5. заранее разрабатывайте меры на случай чрезвычайных ситуаций

Превентивные меры – это действия, которые предпринимаются до того, как риски становятся реальностью. Меры на случай непредвиденных ситуаций – действия, производимые при материализации рисков. Разрабатывая эти меры, вы отвечаете на вопрос «Что делать, если риски станут реальностью?».

Например, если приемочные тесты приложений или информеров от вашего поставщика показали, что существует высокий или средний риск и его виджеты часто дают сбои, меры на случай возникновения непредвиденных ситуаций могут предусматривать техническую поддержку за счет поставщика. Другим решением является переключение на другого заранее подобранного альтернативного поставщика.

Превентивные меры на случай чрезвычайных ситуаций связаны с факторами приоритетности, показанными в шагах 2 и 3. Если риск высок (высока его вероятность и велик возможный негативный эффект), следует предусмотреть ряд альтернативных мер. Поскольку в этом случае высока вероятность материализации риска и нанесения ущерба проекту, вы сможете себя обезопасить. Если риск оценивается вами по шкале-классификатору как средний, нужно иметь в запасе хотя бы одну превентивную меру. Риски, которые располагаются внизу шкалы и относятся к низким, обычно не требуют много внимания. Вам лучше сосредоточиться на чем-то другом. Разрабатывая меры на случай чрезвычайных ситуаций, обращайте внимание на риски, у которых низкая вероятность, но которые потенциально грозят большим ущербом. Их часто недооценивают из-за низкой вероятности материализации, но они способны полностью погубить проект.

Шаг 6. определите «точку пуска» для включения чрезвычайного плана

Точка пуска нередко является важнейшим элементом плана рисков проекта. Между этой точкой и «запуском» чрезвычайных мер существует прямая связь. Как отражено в самом названии этой точки, она определяет некую границу, за которой риск становится достаточно реальным для того, чтобы руководитель проекта задействовал чрезвычайные меры. Это трудное решение должно обеспечить эффективность заранее продуманных чрезвычайных мер, если они будут осуществлены в оптимальное время. Активируйте «точку пуска» слишком рано – и вы, скорее всего, потратите время, усилия и средства впустую. Определите эту точку слишком поздно – и риск может материализоваться в худшем своем проявлении. При этом план на случай чрезвычайной ситуации уже не сработает. Однако вернемся к нашему примеру.

Если у надежного поставщика возникли проблемы с персоналом и он вынужден был остановить производство из-за забастовки, то, скорее всего, у вас на такой случай предусмотрены альтернативные поставщики Б и В. У каждого имеются на складе нужные вам устройства, и каждый поставил условие, что ему необходимо две недели для поставки. Если устройства нужны к 15 февраля, «точка пуска» даст вам эти две недели плюс-минус несколько дней. Значит, оптимальной «точкой пуска» будет 31 января. Если меры на непредвиденный случай приходятся на особо сложный период исполнения проекта, необходимо предусмотреть возможность прибавить еще несколько дней.