Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Мозговой штурм. Составление списка потенциальных рисков проекта не должно носить характер аналитической разработки; нужен настоящий мозговой штурм, когда подхватываются на лету все идеи. Шаги 2 и 3 позволяют подробно рассмотреть их. В идентификацию потенциальных угроз и того, что может пойти не так, важно вовлечь всю команду. Некоторые руководители проектов пытаются проделать эту работу самостоятельно, чтобы дать членам коллектива возможность выполнить другие задачи. Это близорукий и вредный подход. Начальный шаг должен осуществляться в атмосфере тесного сотрудничества и включать в себя всех членов команды, являющихся специалистами в своих сферах и отвечающих за свои части проекта. Максимально задействуйте интеллектуальный капитал всей команды. Если за пределами такого мозгового штурма окажется хотя бы один член коллектива, весьма вероятно, что часть рисков останется неидентифицированной и успех проекта будет под угрозой. Помните, что нужно вовлекать всех: специалисты по закупкам (снабженцы) не помогут определить возможные проблемы разработки программного обеспечения, а программисты – проблемы с закупками.

Работая с широкой неформальной командой, нужно понимать, что, прежде чем двигаться вперед, многое придется дополнительно выяснять самому по телефону, имейлу, видеосвязи, при личном общении. Для получения нужной информации хороши любые методы. Диалог о том, что в проекте может пойти не так, лучше начинать с формально не сформированной группой участников и членов команды проекта. Обычно при этом выявляются полезные лица, контакт с которыми может пригодиться. Особенно важны менеджеры функциональных подразделений, которые назовут своих сотрудников, способных помочь вам.

В любом случае при составлении списка возможных рисков следует проявить как можно более широкий подход, поскольку должно быть идентифицировано максимальное число рисков и возможное противодействие им.

Шаги 2 и 3. определите вероятность материализации риска и его возможное негативное воздействие на проект

Я объединяю шаги 2 и 3, поскольку они оба связаны с классификацией рисков по приоритетности. Они помогают расставить риски в порядке очередности и определить, сколько времени, усилий, человеческих ресурсов и денег следует направить на предотвращение каждой из идентифицированных угроз или на смягчение ее негативных последствий. Это также следует осуществлять с полным участием членов команды и привлеченных экспертов по предметной области (Subject Matter Experts, SME).

Насколько вероятно, что каждый из идентифицированных рисков станет реальностью? Этот вопрос надо и задавать, и отвечать на него. Часто достаточно использовать шкалу вероятности «Высокая – Средняя – Низкая» и применить соответствующий показатель к выявленному риску. Если вероятность риска высока, его помечают литерой «В»; если вероятность средняя, он получает обозначение «С»; если же низкая – «Н». Эти показатели не должны присваиваться рискам произвольно. Необходимо энергичное сотрудничество всей команды и активная аналитическая и исследовательская работа руководителя проекта для их правильного определения.

Если риск становится реальностью, насколько сильный ущерб проекту он может нанести? Это еще один вопрос, который надо задавать и на который надо отвечать. При оценке ущерба проекту необходимо внимательно оценить все аспекты. Если риск по проекту материализуется, то как он повлияет на бюджет, расписание, распределение ресурсов, содержание работ и т. д.? Результаты шагов 2 и 3 подводятся в схеме потенциальных рисков с соответствующими вероятностями их материализации и уровнем негативного эффекта, оказываемого на проект.

Исходя из приведенной в этой таблице оценки рисков в проектах А – Г ясно, что руководителю проекта необходимо сконцентрировать усилия на нейтрализации рисков в проекте Г, меньше внимания уделить рискам по проекту В. Однако помните, что вы можете ошибаться (к сожалению, когда я был молодым управляющим проектом, мне об этом напоминали часто). Если вы оцениваете реальность риска как низкую и так же низко – возможный негативный эффект от него, то это еще не дает никаких гарантий. Продолжайте внимательно отслеживать ситуацию.

Тем, кто предпочитает количественные оценки, можно предложить простую таблицу. Реальность риска и его негативный эффект оценивайте в цифровых показателях. Шкалу вероятности можно установить в пределах от 1 до 10. При этом 1 будет означать самую малую вероятность, а 10 – самую высокую. Негативное воздействие можно оценить по той же шкале или прямым ущербом для бюджета проекта.