Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

В любом мультипроектном варианте точки соприкосновения проектов называются точками координации. Они должны быть идентифицированы, после чего создается план управления мультипроектными рисками. «Метод шести шагов» в данном случае применяется только по этим сферам соприкосновения. Вы сначала составляете план управления рисками для каждого отдельного проекта, а затем обращаете внимание на точки соприкосновения и повторяете весь процесс вновь, но уже в отношении мультипроектных рисков. План управления рисками портфеля или программы проектов подразумевает дополнение и усиление планов управления рисками отдельных проектов в общей мультипроектной среде.

Матрица рисков

Действенным инструментом управления рисками является стандартная матрица рисков (рис. 6.1). Она поможет расположить проекты в квадратах в соответствии с вероятностью наступления рисков и их негативным воздействием.

Рис. 6.1. Матрица рисков

Разместив потенциальные угрозы в квадратах матрицы, классифицируйте их по показателям «высокий – средний – низкий». Риски с высокой вероятностью материализации разместятся в верхней правой части матрицы, а с низкой – в нижней левой. Каждому риску в каждом отдельном проекте можно присвоить свой код. Это очень эффективный метод в сложной системе управления портфелями и программами.

Реестр рисков

Эффективным инструментом управления рисками проектов является также реестр рисков (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Реестр рисков

Источник: семинар Американской ассоциации менеджмента «Повышение навыков управления проектами: основа успеха».

Реестр рисков, последний компонент в инструментарии управления рисками проекта, – живой, динамичный механизм, который поможет отслеживать статус рисков, пока ваш проект развивается в своем жизненном цикле. Реестр рисков также позволяет определять ответственных за проведение акций, совершаемых в непредвиденных и чрезвычайных ситуациях, результаты этих акций, а также активные и латентные риски.

Если не сделан тщательный анализ существующих рисков, то и вы как руководитель, и ваша команда окажетесь в атмосфере пассивного реагирования на возникающие угрозы, борясь с пожарами на протяжении жизненного цикла проекта. Такой подход требует наибольших затрат времени, усилий и средств и ставит под угрозу успех любого проекта. С самого начала руководитель должен приложить все усилия к правильной организации этого ключевого элемента всего проекта.

План управления коммуникациями проекта

Проводя семинары по проектному менеджменту, я прошу слушателей идентифицировать трудности, с которыми они могут столкнуться при управлении проектами.

Очень часто они называют коммуникации проектов или их отсутствие. Хорошо, что большинство руководителей проектов понимают, насколько важны коммуникации для успеха предприятия. Однако обескураживает тот факт, что мало кто из них принимает конкретные меры для улучшения ситуации.

Начнем с электронной почты. Да, мы до сих пор проводим совещания, звоним заинтересованным сторонам проекта по телефону или лично встречаемся с членами своей команды. Однако сегодня в коммуникациях проектов доминирует электронная почта. Большинство из нас смирилось с этим. Электронная почта прочно вошла в нашу жизнь, позволяя моментально связываться с адресатом на другом конце планеты или в другом конце зала совещаний. Она дает возможность выстраивать наши ответы по их приоритетности, а в случае необходимости – создавать и бумажную «нить» общения. Все это хорошо, но по своему опыту я заметил, что мы еще не полностью освоили все возможности этой технологии и не научились максимально использовать ее потенциал.

Разве вам не приходилось получать электронные сообщения на пяти машинописных страницах с бесчисленными параграфами? Некоторые сообщения напоминают новеллы, посвященные любимым. И наоборот, некоторые имейлы из трех слов оставляют адресата в недоумении по поводу того, что же хотел сказать отправитель. Такую манеру использования электронной почты я называю «коммуникациями Дикого Запада». В ней не существует никаких правил, законов или норм. Электронные коммуникации по проекту зависят от вкусов и привычек отправителей и получателей. Это оставляет впечатление «свободного полета мысли» и никоим образом не сочетается со средой проекта, в котором есть строгие ограничения по содержанию, расписанию и расходам.