Основы успеха. Стратегический анализ компании «Этажи»

Я пришёл в сферу недвижимости в 2008 году, в фирму «Гарант-Недвижимость». Там работало пять человек. Собственники были семейной парой. Жена выполняла функции директора, её муж занимался сопровождением сделок с ипотекой. Также был специалист по отправке документов в банк и два риелтора. Одна из них работала на стандартной схеме мотивации 50 на 50. На каких условиях был второй риелтор, я не знаю, но точно не на схеме 50 на 50 – он был на особых правах.

Это было первое агентство в нашем городе, работавшее с ипотекой. Тогда АИЖК (КЖСИ) только появилась, и агентство сотрудничало с ней. Даже в 2008 году доля сделок с ипотекой была крайне низкой, думаю, не более 10 %. Личные контакты собственника в АИЖК (КЖСИ) позволили какое-то время быть фирме «Гарант-Недвижимость» впереди всего рынка. Потом, когда ипотекой начали заниматься все, агентство закрылось.

Когда я туда пришёл, мне дали газету и сказали: «Вот газета, звони!» Куда звонить, почему и что говорить? Подразумевалось, что я сам знаю ответы. Что ещё удивительнее: когда я дошёл до первых задатков, руководство не проявило никакого участия в юридических вопросах сделки. Одна из сделок была по продаже комнаты в общежитии, и выяснилось, что все соседи по этажу должны дать согласие на продажу. Тогда старшие ребята включились и помогли. По-моему, это был единственный раз, когда руководство вложило ресурсы в мою деятельность.

Это было особенно странно с учётом кризиса и почти полной остановки движения на рынке. Почти все сделки до того были с наличкой, и эта наличка просто пропала с рынка. Старые риелторы не знали, что делать, так как прежние подходы не давали эффекта. Покупатели почти не звонили по объявлениям. Моё преимущество было в том, что я не знал «былых времен» и никто меня не учил. Поэтому я быстро понял, что большинство продавцов являются покупателями. Кто-то продаёт «двушку» и покупает с доплатой «трешку». Я начал строить «цепочки», как маклер, хотя никогда не слышал об этой практике. И какое-то время это приносило результаты и доход моим шефам, когда их выручка из других источников стала заметно меньше.

Через полгода я понял, что делаю всё сам и отдавать 50 % просто бессмысленно. Тем более что расходы на объявления, бумагу и прочее тоже оплачивал я. Но не надо думать, что владельцы агентства «Гарант-Недвижимость» были глупыми и плохими. Общая практика во всех агентствах по отношению к сотрудникам была примерно аналогичной: выплывет – хорошо, если нет – ничего страшного, так как в него всё равно ничего не вложено. Руководство охотно брало деньги, которые я приносил, и называло моих клиентов клиентами компании. «Ты же работаешь у нас, значит и клиенты наши»…

2.3. Клиенты

Напомню, что в этой подглаве своим анализом я затрагиваю вершину стратегического треугольника «клиенты». Клиенты – те люди, которые приносят деньги в компанию. Кажется, что в агентстве недвижимости все просто. Клиенты – это продавцы и покупатели. Они платят деньги, они пользуются услугами. И вообще, к чему вся предыдущая подглава про риелторов?

Давайте рассмотрим, как работает любая фирма. Как правило, ее структура такова: отдел продаж и производство. Конечно, есть и другие подразделения, но все они, так или иначе, работают на производство или на продажи. Чем сложнее цепочка от создания товара или услуги до продажи, тем сложнее структура фирмы, тем больше различных вспомогательных отделов в ней. Увеличение сложности структуры увеличивает порог входа в бизнес.

Для примера возьмем бизнес кафе. Продукты и полуфабрикаты – это сырье производства. Производство выпускает тот продукт, который удовлетворяет потребности клиентов фирмы. Именно производство физически создает ценность. Производство кафе сосредоточено на кухне. Там сырье превращается в готовое блюдо. Продажи кафе осуществляются в баре, официантами, а также с помощью маркетинговых механизмов. Что нужно для организации такого бизнеса? Помещение, оборудование для кухни, мебель для зала, оборудованный бар, канал поставки сырья. Ну и персонал, который будет реализовывать производство и продажи. Требования к квалификации сотрудников невысоки, поэтому их можно нанять на открытом рынке.

Сложнее обстоит дело с производством автозапчастей. Кроме сырья, ему необходимо более сложное оборудование и хорошо обученный персонал. А еще, кроме рабочих, нужны кадры ИТР, за которые идет конкурентная борьба с другими фирмами. Такой персонал не так просто нанять на бирже труда. Для продажи продукции также требуются профессиональные продавцы, которых тоже довольно трудно найти. Чтобы продажи были высокими, пассивная модель ожидания сделки не подходит. Таким образом, общий успех фирмы требует создания отдела найма сотрудников. Все это повышает организационный порог входа в бизнес производства автозапчастей – по сравнению с кафе. Разумеется, мы рассматриваем усредненную модель и в жизни есть отклонения от нее. Но в среднем, чем сложнее производство, тем выше пороги входа в бизнес.