От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

должны бриться, у вас не должно быть дурного запаха изо рта, вы должны выглядеть

профессионально». Разница в том, как мы обращались с нашими клиентами при доставке, была такой

огромной, что за прекрасную работу наших водителей нам присылали благодарственные письма».46

В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и Silo, в принципе, была одна и та же стратегия

(один и тот же ответ на вопросчто),и все-таки акции Circuit City взлетели, как ракета, опережая рынок

в 18,5 раз через 15 лет после начала преобразований, a Silo где-то прозябала, пока ее не купила

иностранная фирма.47 Та же стратегия, но разные люди и такие разные результаты.

Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.

Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном

руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве - да, но не в непосредственном руководстве. Мы

все сталкивались со следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И

все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время на то, что руководимэтим сотрудником, создаем

системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучшается. Придя

46

домой, мы обнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека.

Хуже того, силы и время, которые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными

сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотрудник сам не уйдет, к нашему

глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому

облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: «Почему на это

ушло так много времени?».

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании - нечестно по

отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится

расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие

работники мотивируются успехом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на

нет, они быстро разочаровываются.

Слишком долго раздумывать перед тем, как предпринять что-то, - в равной степени нечестно и по

отношению к людям, которые должны уйти. Каждая минута, которую вы держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании - это трата его времени, которое он мог бы

использовать на поиск места, где мог бы преуспеть. На самом деле, если быть честным с самим собой, причина, по которой мы откладываем решение, имеет мало общего с человеком, которого это решение

касается, а лежит скорее в нашей собственной боязни внутреннего дискомфорта. «Он работает

нормально, а найти замену - это «головная боль», так что лучше подождать.» Или мы можем думать, что

сам процесс увольнения будет слишком неприятен. Так, чтобы избежать стресса и внутреннего

дискомфорта, мы ждем… и ждем, и ждем. А наши лучшие сотрудники продолжают спрашивать: «Когда

же они что-нибудь с этим сделают? Как долго это может продолжаться?».

Используя данныеMoody’s Company Information Reports,мы проанализировали перестановку кадров

среди высших руководителей. Мы не обнаружили никакой существенной разницы вколичестве

руководителей высшего звена, которые ушли из великих компаний и из компаний прямого сравнения.

Но мы обнаружили некоторые отличия вхарактеретекучки.48

Для великих компаний были характерны две тенденции: люди либо оставались в команде очень долго, либо покидали судно в спешке. Другими словами, у великих компаний текучка не была выше, она была

качественнодругой.

Руководители великих компаний не практиковали принцип «пробуйте как можно больше людей и

оставляйте тех, кто подходит». Напротив, они придерживались следующего принципа: «давайте

потратим время на тщательный подбор самых лучших кадров с самого начала. Если нам это удастся, мы

сделаем все возможное, чтобы удержать этих специалистов как можно дольше. Если мы ошибемся, то не

побоимся принять соответствующие решения, такие, что мы сможем продолжать делать то, что мы

делаем, а они смогут найти в жизни то, что им больше подходит».

Руководители великих компаний не торопятся с заключениями. Очень часто они тратят значительные

усилия, чтобы понять, не занимает ли этот человек не подходящее ему место, прежде чем прийти к

заключению, что этот человек не подходит компании. Когда Колман Моклер стал главой Gillette, он не

стал буйствовать и выбрасывать людей за борт только потому, что они ему не нравились. Напротив, он

тратил до 55% своего времени в течение первых двух лет правления, возясь с менеджерами компании, смещая или переводя на другой пост 38 из 50 руководителей высшего звена. «Каждая минута, - говорил

Моклер, - потраченная на подбор соответствующего специалиста или соответствующего места для