От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

регулярно приходили на работу даже после того, как они формально вышли на пенсию. Один коридор в

головном офисе компании называется «холл волшебников бывшего города»[27]. 58 Это коридор, по

которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы, просто потому, что

им нравится проводить время друг с другом. Аналогичным образом, Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал

в беседе с нами: «Никто никогда, за все 41 год моей работы в компании, не сказал мне недоброго слова.

Я благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательными людьми.

Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга».59

49

Члены управленческих команд великих компаний стали и остаются друзьями на всю жизнь. Очень

часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с того времени, когда они работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потому что очевидно, что

как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не

могли дождаться того момента, когда встретятся снова. Многие менеджеры назвали годы перехода от

хорошего к великому лучшими годами своей жизни. Они не просто уважали друг друга, они стали

соратниками, братьями по оружию.

Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую

компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую

часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая

жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка

замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и

потому, что они любили тех, с кем они это делали.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

? Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набралинужныхкоманде

людей (и избавились от людейненужных)и только потом решили, куда они поплывут.

? Основная идея этой главы - этонетолько вывод, что «кадры решают все». Основная идея в том, что вопросктоважнее вопросачто,важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сначалакто,затемчто» -это твердый принцип, которому неизменно следовали

руководители великих компаний .

? Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели «гений и 1000

помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть

сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяют это видение в

жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.

? Руководители великих компании строги, но не жестоки, в принятии решений относительно

персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к

сокращениям.

? Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:

1)Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

(Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор - это ваша неспособность привлечь

достаточное количество нужных специалистов.)

2)Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте.

(Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.)

3)Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболееперспективных областях,а не

занимались решением вашихнаибольшихпроблем.

(Следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавайте их вместе с вашими

лучшими людьми.)

? Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу

решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные

амбиции.

50

НЕОЖИДАННЫЕ ВЫВОДЫ

? Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами, которых

добиваются компании. Вознаграждение служит не тому, чтобы заставитьнеправильныхлюдей

делатьправильныевещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старый трюизм

«люди - ваш основной ресурс» неверен. Не люди - ваш основной ресурс, аподходящиелюди -

ваш основной ресурс.

? Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта

или образования.

ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 3

1 Tom Wolfe,The Electric Kool-Aid Acid Test(New York: Bantam, 1999), 83.

2 Warren Buffet,The Essays of Warren Buffet: Lessons for Corporate America, Selected, Arranged, andIntroduced by Lawrence A. Cunningham(Lawrence A. Cunningham, Benjamin N. Cardozo School of Law, Yeshiva University, 1998), 97.

3Интервью в рамках исследования #11-В, стр. 5.

4 Duane Duffy, Industry Analysis Unit (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998, анализ данных Центра исследования котировок ценных бумаг Чикагского Университета.

5Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5; “A Banker Even Keynes Might Love,“Forbes, July2, 1984,40.