От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

способность задавать великолепные вопросы. У нас были интереснейшие дебаты на собраниях совета.

Не как в шоу дрессированных собачек, где вы, посмотрев, идете обедать».34 Действительно, Вуртзел яв-

ляется одним из немногих руководителей компаний, который задал больше вопросов совету директоров, чем они ему.

Он использовал тот же подход и к своей команде, постоянно пробивая и проверяя идеи, подталкивая к

решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока

у него не возникала ясная картина происходящего со всеми возможными последствиями. «Они называли

меня прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, - сказал Вуртзел. - Знаете, как бульдог, я не

отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему?»

Как и Вуртзел, каждый из руководителей, возглавивших переход от хорошего к великому, использовал

метод Сократа. Более того, они использовали вопросы с одной-единственной целью - понять. Они зада-

вали вопросы не для того, чтобы манипулировать людьми («разве вы не согласны со мной?»), или как

способ, чтобы свалить вину или закрыть кому-либо рот («почему у вас тут такой бардак?»). Когда мы

спрашивали руководителей об их заседаниях в период преобразования компаний, они отвечали, что

большую часть времени они «просто пытались понять».

Руководители великих компаний в особенности хорошо использовали неформальные встречи с группами

менеджеров и сотрудниками, которые проходили без повестки, плана или круга проблем для обсужде-

ния. Напротив, они начинали с вопросов: «Что вас беспокоит как сотрудника? Можете рассказать мне об

этом? Можете помочь мне понять? По-вашему, что должно волновать нас как компанию?». Эти

неформальные встречи становились форумами, на которых всплывали проблемы.

Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за

собой людей в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею. Зто означает иметь мужество

признаться в том, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать ответы на все

вопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим решениям.

2.ВОВЛЕКАЯ В ДИАЛОГ И СПОР, ИЗБЕГАЙТЕ ПРИНУЖДЕНИЯ.

В 1965 трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из ее подразделений прибыль приносило только

одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой компания могла бы

гордиться. Не было направления развития. Она была на грани банкротства. В то время официально

Nucorназывалась The Nuclear Corporation of America[32], что отражало ее ориентацию на продукты для

атомной отрасли, такие как Scintillation Probe[33] (да, они действительно это так назвали), использовавшийся для замеров уровня радиации. Компания приобрела несколько разных бизнесов в

таких областях, как сырье для полупроводников, редкоземельные металлы, электростатические копиро-

вальные машины для офисов и производство балочных перекрытий. К началу преобразования в 1965

Nucorне произвела ни одной тонны стали. Она также не заработала ни одного цента прибыли. 30 лет

спустя Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире35 и к 1999 году имела прибыль, превосходящую прибыль любой американской сталелитейной компании.36

Как же удалось Nucor трансформироваться из ужасной Nuclear Corporation of America в, возможно, лучшую сталелитейную компанию Америки? Во-первых, у Nucor появился руководитель 5 уровня - Кен

60

Иверсон, до повышения возглавлявший подразделение балочных перекрытий. Во-вторых, Иверсон

собрал выдающуюся команду, в которую входили такие люди, как Сэм Сигель (по словам одного из

коллег, «лучший денежный менеджер в мире, волшебник») и Дэвид Айкок, гений производства.37

И что потом?

Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с «ответа» на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали

проводить регулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, - рассказывал Иверсон. -

Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматривали вопрос со всех сторон до того, пока не приходили к

чему-то… Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать

друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались.»38

Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось годами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению.39 Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на

стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инвестиции в собственный мини-завод по производству стали,спор и обсуждение, затем второй

мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor, с которыми мы встречались, говорили о климате

дебатов, в котором «через споры и битвы вырабатывалась стратегия компании».40

Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения: «громкие