Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Как вы оцените решение хирурга, основываясь на этой информации? Было ли решение порекомендовать операцию правильным? И насколько компетентен, по-вашему, хирург?

А теперь представьте другой вариант того же сценария. Перед хирургом стоит необходимость принять то же самое решение. Однако на сей раз вам сообщают, что хирург решился на операцию и пациент умер. Как вы оцените решение хирурга в этой ситуации? И насколько высока, по-вашему, его квалификация?

Джонатан Бейрон и Джон Херши, работавшие в Пенсильванском университете, предложили этот сценарий и еще несколько похожих группе студентов колледжа {72}. Исследователей интересовало, повлияет ли информация о последствиях конкретного решения на то, как участники оценят это решение. Согласно их наблюдениям, так и было: когда пациент выживал, участники поддерживали решение хирурга, а когда умирал, осуждали его. Объективно говоря, участникам, конечно, следовало бы ориентироваться на то, сколь обоснованно принятое хирургом решение, а не на результаты. В других сценариях исследователи получили сходные данные, и это позволило предположить, что «погрешность результатов» действует в различных контекстах.

В своих исследованиях я, к примеру, изучала, как мы оцениваем этичность поведения окружающих. Мы с Доном Муром и Максом Базерманом заинтересовались этим вопросом как особенной проблемой для организаций. Представьте, к примеру, американские аудиторские конторы. Аудиторские фирмы десятилетиями работают с клиентами, занимаясь не только проверкой бухгалтерской отчетности, но также консультационными услугами в сфере финансов и прочих областях. Подобные дополнительные услуги ставят под сомнение независимость аудиторских проверок, проводимых этими фирмами. Основная проблема в том, что аудиторская фирма, желающая заключить выгодные консалтинговые контракты, имеет все основания ублажать своих клиентов – а значит, не замечать недочетов в бухгалтерских документах во время проверок. Посторонние наблюдатели не раз обращали внимание на этот конфликт интересов, в то время как аудиторские фирмы, их клиенты, правительственные чиновники и общество в целом предпочитают не замечать его. Публику не тревожила эта тенденция даже тогда, когда стало очевидно, что аудиторские проверки уже нельзя назвать независимыми, – и так продолжалось до тех пор, пока не разразилась серия катастроф. Крах Enron и его аудитора Arthur Andersen и многих других корпораций в начале 2000-х гг. произошел, по крайней мере отчасти, из-за того, что аудиторы предпочитали не замечать или замалчивать неэтичные или незаконные поступки. Корпоративные скандалы помогли ратифицировать в 2002 г. закон Сарбейнса – Оксли, значительно ужесточающий контроль над аудиторскими фирмами, чтобы сделать независимыми аудиторские проверки. Однако ирония в том, что эти изменения произошли лишь после серии кризисов, которые уже невозможно было игнорировать.

Возможно, человеческая природа такова, что во многих областях мы противимся изменениям, пока не разразится катастрофа. Профсоюзы появились лишь после того, как компании были неоднократно замечены в серьезном нарушении прав работников. Стандарты в области детских товаров сходным образом ужесточились лишь после нескольких ужасных трагедий, когда возникло массовое движение по защите прав ребенка. Так почему же мы начинаем сомневаться в неправильных решениях лишь после того, как видим печальные результаты? Чтобы ответить на этот вопрос, Лиза Шу из Северо-Западного университета, Макс Базерман и я разработали серию экспериментов. Мы предположили: люди скорее осудят неэтичное поведение, если оно привело к негативным последствиям (например, кто-то пострадал), чем то же самое поведение, приведшее к положительному результату.

В одном из экспериментов, который мы преподнесли участникам как исследование решений по распределению средств, мы случайным образом раздели 223 добровольца (в основном студенты) на 6 групп, отведя им 6 различных ролей. В зависимости от роли мы просили их выделить деньги себе или другим участникам. Роли обозначались следующим образом: игрок А, игрок Б и 4 типа игроков В.

Участники А должны были «ассигновать» деньги себе или другому участнику (Б), выбирая один из двух вариантов: 1) Ты получаешь 5 долларов, и игрок Б получает 5 долларов или 2) Ты получаешь 6 долларов, после чего экспериментатор бросает монету. Если выпадает орел, то игрок Б получает 5 долларов, а если решка, то не получает ничего. Участникам Б сказали правду – их денежное вознаграждение зависит от участников А. Решение игрока А определяло, по сути, сколько игрок Б получит за участие в эксперименте.

Игроки В получали за участие 5 долларов, и мы ввели для них два дополнительных условия. Во-первых, игрок Б мог называться настоящим именем (скажем, гендерно-нейтральным Крис) или нет (просто Игроком Б). Нам хотелось узнать, изменится ли отношение участников, если партнер не полностью анонимен, а персонализирован.

Игроку В давали следующие инструкции: