Партнерство и спонсорство в event-индустрии. Игра вдолгую

И вот здесь фандрайзинг можно еще сравнить с B2B-продажами. Когда я работала в логистике B2B и пришла в новую компанию, мне сказали, что, в принципе, миллионные сделки за пару месяцев не делаются. Продажа сделки на несколько миллионов может длиться год. Или полтора. Или два. Потому что у клиента есть текущий склад, текущий перевозчик, и, чтобы принять решение об их смене, у лица, принимающего решение, должно быть очень много «за».

С фандрайзингом та же история. Бывает, что четко выстрелил в нужный момент – это особая чуйка фандрайзера. Когда, допустим, позвонил и с первого звонка вы сразу подписываете, к примеру, договор благотворительного пожертвования. А бывает, что встречаешься и тебе говорят: «Нет бюджетов». Тем не менее выясняешь основные направления, куда можно копать. Здесь еще важно понимать, что у бизнеса есть разные бюджеты на PR, HR, маркетинг, благотворительность и каждому направлению так или иначе нужно решать свои задачи. И часто через решение социальных проблем эти задачи решаются хорошо.

Ходишь на основные мероприятия, где тусуется этот бизнес, и каждый раз, встречаясь, так или иначе все равно вы обсуждаете, что изменилось. Каждый год план – он на то и план, чтобы его корректировать. И здесь опять же как с мужем: если на первом свидании вы поняли, что в целом друг другу интересны, то все равно нужны свидания, периодические встречи, за ручку погулять… Которые потом, как и в обычной жизни, могут привести к браку, а могут и не привести.

То есть фандрайзинг – это как отношения. Решения все равно принимают 1–3 человека в компании. И тебе с ними нужно выстраивать хорошие отношения и уже смотреть на контекст. Допустим, их совет директоров дал финансирование, скажем, на корпоративные подарки на Новый год. И скорее всего, они могут прийти к вам же. И это не будет фандрайзинговым кейсом, но вы можете найти прикольное решение, чтобы их сотрудники получили новогодние подарки и при этом часть денег пошла НКО.

Допустим, «Простые вещи» легко подстраиваются под истории с фандрайзингом или корпоративными подарками. Или мед, еда. Даже какие-то кинофильмы молодых современных режиссеров. Часть финансирования может пойти, таким образом, на поддержку молодых кинематографистов.

Я предпочитаю всегда честно говорить, даже когда спикеров от нашей организации куда-то приглашают: «Вы не против, если будет заключен договор благотворительного пожертвования на организацию?» Мы закладываем стоимость спикера 50 тыс. руб., ему платим 30, а 20 тратим на развитие организации. Потому что для этого же спикера развитие данной организации очень важно. И практически в 100 % случаев организации говорят «да». Потому что у них все равно есть бюджет на спикера, а так он будет потрачен еще и с пользой.

Также у Упсала-Цирка сейчас есть история с ивентом, где мы честно говорим: 1) мы трудоустраиваем выпускников Упсала-Цирка, которые хотят дальше развиваться; 2) часть прибыли идет на развитие социальных проектов Упсала-Цирка; 3) мы в принципе не всю прибыль отдаем в Упсала-Цирк, потому что важно Упсала-Ивент тоже развивать. Это честно.

Вообще, честность в фандрайзинге – это очень важно. Потому что, допустим, создается какая-то некоммерческая организация, которая хочет взять фандрайзера на оклад, даже если платить ему 50 тыс. в месяц (для небольшой организации это большие деньги плюс налоги)… Недавно в одном чате, где сидит много ребят из благотворительности, я ляпнула, что не против, чтобы фандрайзер получал проценты с «привлеченки». И меня там чуть не четвертовали на тему, что вообще-то в НКО не принято платить фандрайзерам процент от «привлеченки», а принято платить оклад. Но здесь палка о двух концах. Тогда, пока у тебя нет фандрайзера, у тебя нет денег ему же на оклад. Поэтому я честно говорю, что да, фандрайзеры часто работают за процент и это нормально.

– Чем он эффективнее работает, тем больше у тебя денег. Хочешь ли ты отблагодарить своего фандрайзера деньгами?

– Да. Работа фандрайзера за процент от «привлеченки» хорошо работает в маленьких проектах, стартапах. В формате, когда пока нет денег, но фандрайзер уже нужен и надо разорвать этот круг.

Когда это большая организация вроде «Ночлежки», когда в ней уже 3–4 фандрайзера, то процентная история сложная, потому что в ней возникают конфликты между фандрайзерами. «Я делаю больше, а ты получаешь больше, почему тебе платят процент, а мне – нет? Почему в создании проекта участвовала вся команда, а только фандрайзер получил процент?» Здесь уже нужно выстраивать общую систему KPI, когда от общей суммы «привлеченки» все участники процесса привлечения финансирования получают какую-то ежегодную премию. Допустим, организация привлекла 20 млн, а по плану должна была 18 млн – от этих 2 млн все, кто участвовал в процессе привлечения, получают премию. Это не только фандрайзеры, но и руководитель, менеджеры проектов, администраторы.