Партнерство и спонсорство в event-индустрии. Игра вдолгую

Этот прием переняла «Ночлежка» – у нее есть такая акция с кофе, «Экспресс-Помощь». Раньше это была история про то, что кофе продается в кофейнях, а выручка идет в «Ночлежку». Теперь можно дома проводить у себя кофейные вечеринки и собирать деньги для «Ночлежки».

У нас волонтерский фандрайзинг не так давно начал развиваться, 2–3 года назад. И многие НКО очень в него верят. История с букетами на 1 Сентября о том же.

– Чем фандрайзер отличается от специалиста по работе с партнерами в коммерческом проекте?

– Мне кажется, практически ничем. Это опять-таки про отношения, про дедлайны, сроки и понимание своей адекватности. Про ответы на письма. И про понимание бюджетов. Я бы поставила знак равенства. Мне кажется, даже аккаунт или менеджер по продажам B2B-услуг – это, в принципе, то же самое.

Потому что фандрайзить – это, по сути, предлагать некоммерческой организации некоторую услугу, экспертизу, которой она обладает и может решить социальную проблему гораздо лучше, чем бизнес, если начнет в этом разбираться. И бизнесу легче отдать решение своих социальных вопросов и задач на аутсорс, привлечь для этого агентство.

И еще мегаважно про фандрайзера – умение не только описывать цели и задачи, но и делать бюджеты. Когда у НКО нет стратегии фандрайзинга, приходит фандрайзер и начинает искать хоть какие-то деньги, чтобы закрыть дефициты. Это плохая история, от которой нужно уходить. В крупных прокачанных организациях сейчас появляются фандрайзинговые планы, стратегии. Понимание, на какие проекты у нас дефицит, на какие не дефицит, какие проекты нужно искать. Потому что для фандрайзера это тоже важно. В организации, например, три разных направления проектов. А он ходит и предлагает всем поддержать только один проект, на который и так уже нет дефицита. А остальные проекты остаются в дефиците.

Очень важно, чтобы фандрайзер совместно с руководителем организации проговаривали на старте этот план. Какой у меня план по привлечению? А какой у вас дефицит? А мой план «бьется» с вашим дефицитом? Насколько реалистичен ваш дефицит и мой план – то, о чем я говорила. Допустим, привлекают одного фандрайзера, а дефицит в организации – 20 млн руб. По моему личному опыту, фандрайзеру реально осилить в год порядка 10 млн руб. Ему же нужно не только привлекать, но и вести этих партнеров, отчитываться перед ними. И если вдруг набрать 20 каких-то партнеров, то потом просто утонешь в отчетности. Часто это не просто история с «дай денег», а совместные кампании.

То есть, по моему опыту, если у вас бюджет 30 млн – у вас должно быть три фандрайзера. Если 50 млн – то в идеале пять. Вот у «Ночлежки» бюджет 69 млн, кажется, и у них четыре постоянных фандрайзера, но есть еще менеджеры проектов, которые тоже ведут фандрайзинговые акции – например, тот же проект с кофе. В Упсала-Цирке, пока я одна фигарила на 25 млн, я реально умирала и не успевала думать про стратегию. Нужно было успевать отчитываться и срочно искать деньги на закрытие дефицита. Теперь у нас три человека, фандрайзинговая стратегия и понимание дефицита в реальном времени.

– Эти цифры можно озвучивать?

– В принципе, это открытая информация. Если приходит новый человек, его нужно сначала обучить, прежде чем он начнет привлекать деньги. Я обучала девочку у нас полгода. Сразу поставила ей план 1,1 млн за год, и сейчас она за первое полугодие уже привлекла около 600 тыс.

Тема с бюджетами очень важна. Потому что почти весь бизнес планирует свои социальные истории начиная с сентября. Даже иногда в августе. И поэтому часто бывает, что август-сентябрь у фандрайзеров – горячая пора, потому что нужно идти к бизнесу именно в это время… И еще декабрь, конечно. Ну там ад почти всегда. Часто все еще занимаются планированием бюджетов на следующий год в декабре. И бывает, что раскидывают остатки.

Поэтому я всегда верю, что для фандрайзеров очень важно умение планировать наперед. Это очень часто бывает завязано с планами организации, потому что сама организация нередко не умеет планировать на год вперед, какие мероприятия у нас будут. Если мы понимаем, что у нас будет фестиваль, например, в июне, то мы должны знать это уже в августе предыдущего года. Иначе мы на данный фестиваль денег не соберем. Подобрать спонсоров, начать переговоры. Не сразу «женись на мне», а начать встречаться, общаться. Тогда есть шансы на долгосрочную историю.

Поэтому планирование бюджета – умри, но к сентябрю должно быть готово. Но часто такое не работает, потому что сама организация не может спланировать.

– Коррелируют ли размер компании и объем денег, которые она готова давать на фандрайзинговые проекты? И как вообще определить, сколько денег можно получить от компании?