Перезагрузка

Но для целей данной книги и ее потенциальной пользы для вас я считаю, что наиболее важная вещь, которую следует вынести из историй Роберта и Дианы, заключается не в признании многообразии влияния, а скорее в анализе того, как проходил процесс их обучения в юношеском и взрослом возрасте, несмотря на то что наиболее сильное и значительное воздействие оказывается в раннем детстве.

Это типично не только для Роберта и Дианы. Такая эволюция происходит со всеми нами, если верить данным и историям, которые мы получили от наших слушателей, посещавших курсы HPI.

Почему я посвятил столько времени рассмотрению историй Роберта и Дианы? Я сделал это, так как считаю, что их истории являются типичными, и думаю, что изучение их может помочь вам рассматривать вашу собственную жизнь и историю, лучше понимая силу внушения в вашей жизни. Вы поймете, я надеюсь, что внушение довольно просто определяет реальность, с которой вы сталкива­етесь. Эта реальность, в свою очередь, определяет ваши надежды, ваши страхи, радости, горести, достижения, ощущение ценности, стойкость к жизненным бурям — то есть вашу судьбу. Как до меня уже отмечали Фрейд и многие другие психологи, большая часть самых стойких влияний на нас происходит в раннем детстве, когда мозг особенно податлив и критическое мышление только формируется. Когда процесс внушения завершен и архитектура мозга перестроилась, маловероятно, что даже логические и рациональные доводы могут изменить ваши взгляды на мир, а также изменить историю, которую вы создаете и которая отражает их. Последовательность следующая: формируются основные убеждения, в результате меняется структура мозга; изменения в структуре мозга изменяют вашу реальность; изменения в вашей реальности меняют ваши истории. Возможно, поговорка «Нельзя научить старую собаку новым трюкам» должна более точно звучать так: «Нельзя отучить старую собаку от старых трюков». Хотя разница между двумя фразами может показаться поверхностной, последняя более четко, даже прямолинейно, заявляет о причинах, объясняя, почему у старого пса практически нет шансов научиться новым трюкам. Как только вы сформировали основные убеждения (скажем, что всеми людьми руководит страх, или что никто на самом деле не ценит вас и не заботится о вас, или что бельгийцы — плохие люди), вы будете спорить и отстаивать свою позицию перед всеми сомневающимися. Вы просто знаете, что ваше мнение правильное. Вас нельзя научить новым трюкам главным образом потому, что вы не видите в них абсолютно никакого смысла.

Помимо чистого удовольствия и притягательности изучения и понимания любой значимой идеи в остальном источник влияния на наши ценности и убеждения не заслуживает особого внимания… если ваша история приводит вас туда, куда вы хотите… если ваша история реализуется так, что вы уже находитесь в процессе выполнения своей самой важной миссии в жизни… если ваши ценности и убеждения, пусть даже чрезвычайно ценимые, можно легко подстроить или даже реконструировать, когда они идут вразрез с вашими интересами.

Если, если… Если бы дело было только в этом.

Но это не так.

Дилемма ошибочных ценностей и убеждений

Что происходит, если в ваши ценности и убеждения закралась серьезная ошибка? Что если одно или больше предположений, которые вы делаете о жизни, неверно? Ошибочные убеждения, я уверен, ведут к ошибочным историям; ошибочная история, я также в этом убежден, ведет к неудаче.

В худших случаях принятие основных убеждений и ценностей сомнительной или совершенно недоказуемой важности может иметь катастрофические последствия для культуры. Возьмем, например, убежденность Гитлера в неполноценности евреев и превосходстве арийской расы или веру исламских экстремистов в то, что неверные представляют собой самую отвратительную форму порока и должны быть стерты с лица земли.

В индивидуальном масштабе человек, который имеет убеждения с серьезными недостатками, делает своей жертвой окружающих — и, конечно, больше всего вредит самому себе. Джуди Л., работающая в гигантской компании и отвечающая за продажи на миллиарды долларов, посетила HPI в 2004 году вместе со своими двенадцатью непосредственными подчиненными, восемь из которых были мужчинами. Получив результаты оценки по методу «360 градусов» от своих подчиненных, Джуди сначала заметно расстроилась, а затем заняла оборонительную позицию. Ответы восьми мужчин были похожими и беспокоящими — беспокоящими в основном потому, что были похожими, настолько похожими, что Джуди решила, что мужчины договорились передать ей одно и то же негативное сообщение. Все, кроме одного из них, оценивали ее качества как человека, а также как руководителя, в следующих выражениях: подозрительность, циничность, недовольство, агрессивность.