Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников

«Я слышал, что могут принять такое… Это же круто! Не 10 % лишних, а целых 20 %! Фигня, что всего на две тысячи в месяц придется больше попахать, зато прикиньте, какие прибыли!»

Без такого «агента» советоваться с коллективом сложно. Вообще, если есть у вас коллектив, который надо мотивировать, «прикормленные» люди, которые делают то, что вам нужно, необходимы. Как их мотивировать? Точно так же, как остальных, разными способами.

Рычаги денежного воздействия

Заработная плата – не стимул и не мотив, а удерживающий фактор. Но ее изменение является стимулом, который можно активно использовать. Процесс изменения зарплаты может стать как позитивным мотиватором, так и негативным: снижаете – людям плохо, увеличиваете – хорошо. На этом можно играть.

Если нет должностных инструкций с KPI (нормативы продаж, количество новых клиентов и т. п.), то нет возможности для демотивации и наказаний. Если вы хотите правильно наказывать, у вас должны быть таблицы с нормами: что должны делать работники и в каком количестве. В противном случае вам фактически не за что наказывать – и выходит, что все самодурство.

Дополнительные льготы, которые вы даете людям (например, оплата обеда, сотовых, 50 % стоимости детской путевки в пионерлагерь) – не мотиваторы, а то, что позволяет привлекать новых сотрудников и удерживать существующих.

Если у вас многоуровневая система, на каждом уровне должен быть потолок заработка. Известны случаи, когда фирмы просто-напросто развалились из-за того, что их сотрудники могли зарабатывать на продажах почти неограниченные суммы.

Происходит примерно следующее: сотрудник нашел хорошего оптовика и берет у него раз в месяц по два вагона товара. Больше ему делать ничего не надо, он по-любому зарабатывает чуть ли не как директор фирмы, потому что у директора еще есть расходы.

Так вот, на каждом этапе и на каждом уровне работы у вас должен быть реальный потолок заработка. Уровень зарплаты обычного продавца не должен превышать средний заработок среднего обслуживающего персонала. Чтобы заработать больше, ему нужно стать, например, старшим продавцом, и тогда у него вырастет заработная плата. Но на должности продавца он не может заработать больше.

А если сотрудники сидят на процентах, значит, вы должны ограничивать их деятельность так, чтобы они не могли продать больше. Например, делить оптовых клиентов, убирать или давать с них меньшие проценты.

Здесь нет ничего страшного, это нормально. В противном случае ваша фирма начнет загнивать: один найдет оптовика, второй, и вроде бы все честно делают. Но вы должны обозначать при приеме на работу:

«Твой процент такой-то, но если ты находишь оптовиков и у тебя идут большие заказы, больше, чем столько-то в неделю, с этих заказов ты получаешь меньший процент. Ради Бога, находи и продавай, но процент будет другой».

С одной стороны, мы демотивируем работать по оптовикам и, в принципе, можем потерять прибыль. С другой – можем нанять на эту должность кого-то другого.

Нашли оптовиков, они делают заказы и передаются в отдел по работе с оптовиками, а человеку выдается, например, разовая премия. Так изначально нужно построить работу в фирме! В противном случае однажды она начнет разваливаться.

С базой оптовиков работник не уйдет к конкурентам, если вы правильно контролируете работу с базой. Вообще это отдельная история, а не вопрос мотивации. Когда условия оговариваются при приеме на работу, люди воспринимают это нормально.

Если же вы даете своим продавцам зарабатывать столько же, сколько зарабатываете сами, это не бизнес.

На определенных ступенях люди должны иметь потолок в заработке, тогда они хотят расти и растут, хотят учиться и развивать ваш бизнес. Если потолка нет, нет и нужды что-то делать: раз в месяц продал пять вагонов и успокоился.

Структура денежной мотивации

Составляющие оклада

Теперь переходим непосредственно к структуре денежной мотивации – разбираем варианты формирования зарплаты ваших сотрудников.

Заработная плата может складываться из нескольких компонентов:

1) постоянная часть – оклад;

2) переменная часть: проценты, бонусы, премии;

3) льготы.