Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников

Разберем постоянную часть. Оклад основан на выполнении должностных обязанностей. Его платят не за результат, а за процесс: сделал – получил, независимо от конечного результата.

Существует 4 категории оклада (по размеру).

Первая – оклада нет, только проценты. Соответственно, чтобы люди работали у вас только на процентах, нужна мощнейшая нематериальная мотивация и самое главное – карьера, идеология и обучение.

Вторая – минимальный оклад и средние проценты. Если оклад минимальный, он по большому счету не выполняет удерживающую функцию, а скорее показывает вашу лояльность к сотруднику. Здесь должна быть мощнейшая неденежная мотивация, какая-то идеология, карьера и обучение. В противном случае у вас будет огромная текучка. Тогда выгоднее работать на голых процентах, потому что, если у вас есть минимальный оклад и большая текучка, вы зря тратите деньги на оклад.

Третья – стандартный среднерыночный оклад плюс маленький процент. В этом случае нужна небольшая нематериальная мотивация; идеология может отсутствовать (как у большинства), желательны карьера и обучение.

Четвертая – большой оклад при полном отсутствии процентов. Люди работают просто за деньги, строго выполняют свои функции, но не более того. Это если говорить про продажи. Есть виды работ, где иначе нельзя, обязательно должен быть большой оклад, но здесь люди будут просто работать.

Нельзя однозначно ответить на вопрос: «Какой тип оплаты работы самый эффективный?» Все индивидуально и зависит в том числе от того, насколько хорошо вы умеете мотивировать. Самый эффективный тип оплаты тот, который выгоден для вас.

Что влияет на рост оклада

Учитывая составляющие оклада, руководителю необходимо предусмотреть возможность постоянного роста частей заработной платы.

Рост оклада должен зависеть:

от роста по карьере;

увеличения объемов чего-то, например продаж, поставок, наклеенных этикеток и т. д.;

наставнических функций. То есть сотрудник переходит в иную категорию: сначала он должен вырасти профессионально, порыться в «закоулках» и найти все оружие, а также научиться им пользоваться.

Только после этого у человека появится возможность искать ключики, открывающие двери к следующему уровню. То есть сначала рост профессиональный, а потом – карьерный.

Основные причины профессионального и карьерного роста и, как следствие, роста оклада:

1) знание структуры бизнеса, умение пользоваться бизнес-процессами;

2) рост результатов по KPI, как личных, так и коллективных;

3) клиентоориентированность, то есть у человека должна постоянно расти клиентская база, а клиенты – уважать и любить его. И самое главное, что он с ними работает по максимуму и они от него не уходят (за это стоит повышать оклад);

4) персональная ответственность за результаты других, когда сотрудник становится, например, мастером-наставником и получает за это дополнительные деньги;

5) рост ответственности: чем за большее количество людей сотрудник отвечает, тем больше он должен получать.

Это основные поводы для увеличения оклада, но их наличие не значит, что это надо делать прямо завтра. Сейчас мы просто сформировали список стандартных причин.

Переменная часть денежной мотивации

Мы уже разобрали основную часть денежной мотивации – оклад. Теперь переходим к переменной части, которая должна полностью зависеть от выполнения личных целей, задач отдела и предприятия в целом, то есть иерархии, на которую работает человек.

Для начала необходимо определить желаемые показатели ваших сотрудников по KPI (этот вопрос мы рассмотрели ранее), затем вы определяете желаемые показатели отдела.

Определяя показатели для сотрудника, важно четко прописать, какими вы хотите их видеть на день, неделю, месяц, квартал и год. То есть у вас должны быть просчитаны коэффициенты полезного действия каждого сотрудника на каждый временной период.

При этом KPI подразделения начинайте рассчитывать с недели или месяца – в зависимости от того, какие у вас продажи.

Зачем нужны цели на квартал, год и т. д.? В зависимости от их достижения люди будут получать премии.

На что вы мотивируете сотрудников? Вы их удерживаете, поскольку сегодня они начали что-то делать и уже что-то заработали. Но они знают, что «кусок своего заработка» получат позже. Вы их ориентируете на долгосрочное сотрудничество. В итоге у людей как бы нет выбора.

Как производится ранжирование сотрудников при расчете непостоянной части материальной мотивации

Рассмотрим коллектив по возрастающей. На низком уровне будет находиться персонал, не влияющий на прибыль (например, электрик, уборщица), – они процент от прибыли не получают.