Плоский мир: краткая история XXI века

Впервые я заинтересовался этим явлением, когда прочитал на онлайновом канале бизнес новостей следующее: ««Хьюлетт–Паккард» получает 150–миллионный контракт с Банком Индии» в заметке на сайте Computerworld.com (от 25 февраля 2004 года) цитировалось заявление «Хьюлетт–Паккард», в котором говорилось о подписании десятилетнего аутсорсингового контракта с расположенным в Мумбаи Банком Индии. По словам директора по маркетингу «Хьюлетт–Паккард сервисиз Индиа» Натараджана Сундарама, этот контракт стал самым крупным за всю историю операций «Хьюлетт–Паккард сервисиз Индиа» в Азиатско–Тихоокеанском регионе. Смысл сделки заключался в том, что «Хьюлетт–Паккард» должен был установить и поддерживать единую компьютерную банковскую систему в 750 отделениях Банка Индии. ««Хьюлетт–Паккард» впервые взялся за аутсорсинг базовых банковских функций в Азиатско–Тихоокеанском регионе», — сказал Сунда–рам, За заказ боролись несколько транснациональных компаний, включая «Ай–Би–Эм». По контракту «Хьюлетт–Паккард» должен был взять на себя хранение данных и компьютерное отображение документов, телебанкинг, интернет–банкинг, а также оборудование банкоматами всей индийской сети.

В других материалах рассказывалось о возрастающей конкуренции государственных и частных банков, а также международных корпораций, которую приходилось выдерживать Банку Индии/Руководители банка поняли, что необходимо осваивать Интернет, стандартизировать и совершенствовать свои компьютерные системы, снижать операционные издержки и, наконец, стать более ориентированными на клиента. Поэтому они сделали то же, что сделала бы любая ТНК — они просветили себя насквозь и решили отдать в чужие руки функции, либо не являющиеся их профильной компетенцией, либо не реализуемые на нужном уровне их собственными силами.

И все равно, когда Банк Индии поручает отлаживание своих внутренних операций американской компьютерной компании, это выглядит как–то необычно. «Постойте, — сказал я недоуменно, — «Хьюлетт–Паккард», люди, которым я звоню, когда ломается принтер, выиграли аутсорсинговый контракт на обслуживание внутренних операций 750 отделений государственного Банка Индии? Что «Хьюлетт–Паккард» может знать о внутренних операциях индийского банка?»

Из любопытства я решил навестить штаб–квартиру «Хьюлетт–Паккард» в Пало–Альто и выяснить. Познакомившись с Морин Конуэй, вице–президентом по развивающимся рынкам, я адресовал этот вопрос ей.

«О чем мы думали, когда решили обратить наши внутренние ресурсы на пользу посторонним людям? — переспросила Конуэй и ответила: — Если коротко, «Хьюлетт–Паккард» периодически устраивает дни открытых дверей для корпоративных клиентов, чтобы те могли прийти в штаб–квартиру и познакомиться с инновациями в управлении информационными системами, которые может предложить компания». Многие посетители поражаются тому, как хорошо большая компания сумела приспособиться к плоскому миру. Часто спрашивают, как «Хьюлетт–Паккард», у которого когда–то было 87 самостоятельных каналов поставок — каждый с собственной управленческой иерархией и обслуживанием внутренних операций, — смог сжаться до пяти каналов, которые дают оборот в 50 млрд. долларов и в которых бухгалтерия, выписывание счетов и накладных, кадровая служба и подобные функции работают через единую корпоративную систему. Какие должны быть компьютеры и бизнес–процессы, чтобы все это заработало? Офисы «Хьюлетт–Паккард» есть в 178 странах мира, и в каждом раньше у «Хьюлетт–Паккард» существовал собственный порядок проведения кредиторских и дебиторских платежей, система была максимально раздроблена. Только за последнюю пару лет компании удалось создать три центра обработки транзакций — в Бангалоре, Барселоне и Гвадалахаре — и установить унифицированные стандарты и специальные прикладные программы, которые позволяют 178 отделениям «Хьюлетт–Паккард» проводить все платежные функции через эти три центра.

Видя положительную реакцию клиентов на качество их организации, руководители компании подумали: «Почему бы нам на этом не заработать?» Конуэй говорит: «это стало началом нашего аутсорсинга бизнес–процессов… Мы сделали себе рентген и выяснили, что у нас есть активы, нужные другим людям. И сделали это бизнесом».

Другими словами, глобальное выравнивание стало для Банка Индии и недугом, и лекарством. Он не мог угнаться за конкурентами на выравнивающемся банковском поле Индии, но одновременно оказался способен сделать себе рентген и поручить «Хьюлетт–Паккард» часть функций, которую больше не имело смысла выполнять самостоятельно. «Хьюлетт–Паккард» проделал ту же процедуру и обнаружил, что внутри компании спрятано еще одно направление бизнеса — консалтинговые услуги. Бесспорно, основная часть работ для Банка Индии ляжет на плечи индийских сотрудников «Хьюлетт–Паккард» или же самих работников банка, которых «Хьюлетт–Паккард» наймет. Но часть доходов все равно вернется в головное предприятие в Пало–Альто и пойдет на нужды международной сети компании.