Плоский мир: краткая история XXI века

Говоря о такой смене парадигм и том, как бизнес пытается ее освоить, наверное, в качестве лучшего примера следует взять наиболее традиционного производителя: «Роллс Ройс». Первая ассоциация с этим названием — блестящий автомобиль ручной сборки, шофер в форме на водительском сиденье и шикарно одетая парочка, отправляющаяся в Эскот или Уимблэн. Словом, «Роллс–Ройс» — квинтэссенция закоснелой британской компании, не так ли? А что, если я скажу вам, что «Роллс–Ройс» давно не делает автомобили (автомобильный бизнес был продан в 1972 году, в 1998–м право на использование бренда выкупила «БМВ»)? А также что 50% всего дохода компании приносит сфера услуг? И что в 1990 году все работники «Роллс–Ройс» жили в Великобритании, а сейчас 40% — пределами страны, от Японии, Китая, Сингапура и Индии до Италии, Испании, Германии и Скандинавии? «Нет, это не тот же самый «Роллс–Ройс», который знали ваши родители.

«Довольно давно мы решили, что не будем только британской компанией, — рассказал мне в интервью глава «Роллс–Ройс Пи–Эл–Си» сэр Джон Роуз во время нашего одновременного пребывания в Китае. — Великобритания — это крошечный рынок. В конце 1980–х 60% нашего бизнеса были связаны с оборонной отраслью (в частности, реактивные двигатели) и нашим главным клиентом было правительство Ее Величества. Но нам нужно было выходить на мировую арену. При таком намерении мы неизбежно пришли к выводу, что крупнейшим клиентом во всех наших областях являются США. Нам нужно было научиться преуспевать и на необоронном рынке. Так мы стали технологической компанией, которая специализируется в энергетике». Сейчас профильной компетенцией «Роллс–Ройс» является производство газовых турбин для гражданских и военных самолетов, вертолетов, кораблей, а также Дня газовой, нефтяной и электроэнергетической индустрии. У «Роллс–Ройс» клиенты в 120 странах и штат в 35 000 человек, причем только 21 000 из них работает в Великобритании, остальной исследовательский, обслуживающий и рабочий персонал рассредоточен по всему миру: филиалы за пределами Соединенного Королевства зарабатывают компании половину дохода. «В Великобритании думают, что мы — английская компания, — сказал Роуз. — В Германии, что немецкая, в США считают, что американская, а в Сингапуре уверены,что сингапурская. И нам приходится соответствовать, чтобы иметь близкие отношения и с клиентами, и с поставщиками, и с работниками, и с сообществами, на территории которых мы работаем». Сейчас в штате «Роллс–Ройс» — представители пятидесяти наций из пятидесяти стран, говорящие на пятидесяти языках, а через аутсорсинг и работу оффшорных фирм выполняется 75% всей работы компании. По словам Роуза, «25%, которые остаются у нас, это наши отличительные функции. Это горячая часть двигателей, это турбины, компрессоры, это вентиляторы и сплавы, это вся аэродинамика. Турбинная лопатка выращивается из одного кристалла в вакуумной печи из фирменного сплава с очень сложной системой охлаждения. Это весьма дорогое производство — одна из наших профильных специальностей». Одним словом, сказал Роуз, «мы до сих пор владеем принципиальной технологией, мы определяем и формируем товар, который нужен потребителям, мы следим за научными достижениями и применяем их в производстве, мы контролируем поступление нашей продукции на рынок, мы способны собирать и обрабатывать данные от клиентов, которые ею пользуются, и это позволяет нам осуществлять техническую поддержку и постоянно повышать собственную ценность».

Однако для всех остальных функций «Роллс–Ройс» освоил гораздо более горизонтальный подход, он свободно применяет аутсорсинг непрофильных элементов бизнеса и эксплуатирует глобальный интеллект. Возможно, солнце закатилось над Британской империей, и уж точно — над «Роллс–Ройс» старого образца, но над новым «Роллс–Ройс» солнце не заходит никогда. Чтобы предлагать революционные разработки биосфере энергетики, компании пришлось связать воедино знания огромного числа специалистов, рассказал Роуз. Следующий шаг развития энергетической отрасли — технология топливных элементов — потребует того же самого в еще большем объеме.

«Партнерство — важнейшая компетенция современного бизнеса, — уверен Роуз. — Мы постоянно заключаем соглашения и по продукции, и по обслуживанию, мы работаем с университетами и другими участниками нашей отрасли. В такой ситуации надо четко понимать, что они могут предложить, что мы можем в связи с этим реально предпринять… Есть рынок НИОКР, рынок поставщиков, рынок готовой продукции, и мы должны иметь структуру, которая умеет работать на этих рынках».

Десять лет назад, добавил он, «98% наших исследований я разработок велись в Великобритании, а теперь эта цифра оставляет не более 40%. Сегодня мы также работаем в США, Испании, Индии, Скандинавии, Японии, Италии. Мы рекрутируем выпускников из гораздо большего числа университетов мира, чтобы через 10–15 лет кадровый состав компании имел нужный набор профессий и национальностей».