Плоский мир: краткая история XXI века

Когда «Роллс–Ройс» был сугубо британской компанией, сказал Роуз, существовала строгая вертикаль управления. Но когда все больше и больше рынков стало открываться по всему миру, «Роллс–Ройс», чтобы торговать на этих рынках и черпать их интеллектуальный потенциал, пришлось стать плоским.

Что готовит будущее?

Стремление к переменам, которое «Роллс–Ройс» выработал в ответ на выравнивание мира, все чаще будет становиться стандартом для начинающих компаний. Если сегодня вы обратитесь в какую–нибудь венчурную фирму в Силиконовой долине и скажете, что хотите открыть собственный бизнес, но отказываетесь от аутсорсинга и работы с оффшорными фирмами, вам тут же укажут на дверь. Современные инвесторы должны быть уверены, что с первого дня существования ваша компания будет использовать преимущества тройного слияния и сотрудничать с самыми умными и квалифицированными специалистами, какие только есть в мире. Именно поэтому все больше и больше компаний в плоском мире являются глобальными от рождения.

«В прежние времена, — сказал президент «Уипро» Вивек Пол, — начиная бизнес, я говорил себе: «Бог даст, через двадцать лет мы станем международной компанией». Сейчас я ориентируюсь на то, что стану международной компанией уже на следующий день. Теперь у новичков со штатом из тридцати человек двадцать будут работать в Силиконовой долине а десять — в Индии… А если вы собираетесь выпускать множество продуктов, вы наверняка будете иметь производственные контакты с Малайзией и Китаем, какой–то дизайн будете делать на Тайване, клиентскую поддержку в Индии и на Филиппинах и, может быть, наймете инженеров в России и США» Это то, что называется микро–ТНК, и будущее — за ними.

Если вы выпускник бизнес школы, который только что устроился на работу, сегодня вашим первым заданием может стать налаживание взаимодействия команды специалистов, из которых треть живет в Индии, треть — в Китае, а оставшаяся треть — пополам в Пало–Альто и Бостоне. Эта задача требует совершенно особого умения, и в плоском мире на него будет большой спрос.

Правило № 5. В плоском мире лучшие компании следят за своим здоровьем: они регулярно делают флюорограмму и продают результаты своим клиентам.

Бизнес, который сегодня занимает прочную нишу, завтра может превратиться в ванильный бизнес. В плоском мире этот процесс стал быстрым как никогда раньше. Поэтому лидеры рынка действительно регулярно делают себе флюорограмму — чтобы проверить и укрепить свои нишевые позиции и отдать в третьи руки функции, которые для них не принципиальны. Что я подразумеваю под «флюорограммой»? Позвольте представить Лори Тропиано, вице–президента «Ай–Би–Эм» по бизнес–консалтингу. Она — одна из тех, кого я называю корпоративными рентгенологами. Тропиано и ее команда просвечивают компанию насквозь, расчленяют ее на составляющие, а затем проецируют на экран для всеобщего обозрения ваш корпоративный скелет. Каждый отдел, каждая функция выделяется и проверяется на предмет ее затратности, прибыльности или того и другого вместе — насколько она является уникальной компетенцией или, наоборот, ванильной функцией, которую может сделать кто угодно еще — только дешевле и лучше.

«Обычная компания состоит из сорока–пятидесяти компонентов, — объяснила мне как–то раз Тропиано, демонстрируя на экране корпоративный скелет «Ай–Би–Эм». — Наше задание — определить эти компоненты, отделить их друг от друга, затем задать себе вопрос: сколько денег тратит компания на каждый компонент? В чем она превосходит конкурентов? Что «е выделяет, и какие ее функции совершенно неуникальны? Какой компонент, по ее мнению, может принести успех, но нет уверенности в этом успехе, потому что потребуется вложить в него больше денег, чем хотелось бы?»

Когда вы это сделаете, пояснила Тропиано, вы будете иметь рентгеновский снимок компании, на которой проступят четыре или пять «горячих точек». Одна две из них — профильные компетенции; еще какие–то — умения и навыки, существование и ценность которых компания даже не осознавала и которые требуется только наращивать. Остальные «горячие точки» на рентгеновском снимке — это, возможно, те участки деятельности, где пять разных отделов дублируют одни и те же функции — функции, которые другие компании делают и лучше, и дешевле и которых поэтому ждет аутсорсинг — при условии, что издержки аутсорсинга не сделают его еще более дорогостоящим решением.

«Итак, вы смотрите на рентгеновский снимок, — продолжила Тропиано, — и говорите: «Эти функции играют для нас центральную роль». А потом отдаете что можно субподрядчикам, высвобождаете средства и тратите их на проекты, которые в будущем могут стать еще одной профильной компетенцией вашей компании. Для средней компании хорошо, если 25% —это профильный, стратегический бизнес, который делает вас уникальным. Остальные 75% вы можете продолжать совершенствовать или с легким сердцем отдать на сторону».