Почему руководители так часто ошибаются?

Дополним ее еще двумя необходимыми элементами. Первый из них – финансы предприятия. Эту сферу «диагностировать» легко, т.к. в нее мы попадаем всякий раз, когда оперируем денежными потоками. Финансовые потоки в основе отражают экономику предприятия, т.е. формируются в соответствии с ранее принятыми, устойчивыми, длительными решениями. Но в то же время это отражение не точное, иначе бы не было такой выраженной финансовой специфики, а должности CFO (финансовый директор) и CEO (исполнительный директор) просто совпадали. Специфику финансовой сфере придает необходимость «накладывать» на экономику текущие маркетинговые задачи – например, требовать с клиентов оплату или предоставлять им скидки, действуя при этом в русле привычного стиля управления. Значит, в этой сфере все «перемешалось». И плюс к этому при работе с деньгами, как ни в какой другой, срабатывают разные психологические штучки… Можно образно предположить, что финансы образуют вокруг «конструкции предприятия» некое подобие облака, денежного флера:

Рис. 8. Взаимосвязь менеджмента, маркетинга, экономики и финансов предприятия.

Человеческий фактор – это второй из элементов, которыми должна быть дополнена наша «конструкция решений». Решения принимают люди, и реализуют тоже люди. Они несвободны в своих представлениях о мире, а значит, – в своих решениях. Кроме этой досадной особенности, они еще имеют всякие там симпатии и антипатии и порой способны отказываться от сотрудничества с коллегой только потому, что тот курит или напоминает «того подлеца из соседнего двора»62.

Итак, подводим итоги:

Табл. 4. Характеристики сфер управленческих решений.

В уже функционирующем бизнесе связи между сферами всеобъемлющи и всепроникающи: все зависит от всего. Но если бизнес только задуман, то логичная последовательность его формирования (упрощенная, конечно) будет следующей:

Рис. 9. Упрощенная схема последовательности формирования сфер бизнеса: от маркетинга с учетом экономики – к долгосрочным стратегическим решениям; от них – к оперативным мероприятиям и отношениям с контрагентами.

Предприниматель воспринимает сигналы внешней среды посредством маркетинговых инструментов и формулирует бизнес-идею. С учетом доступного финансирования разрабатывается стратегия развития компании, которая воплощается в первую очередь в его экономике – недвижимости, оборудовании, товарных запасах, персонале и т. д. Также стратегия трансформируется в оперативное управление и правила взаимодействия с контрагентами. Экономика, оперативное управление и отношения с контрагентами определят финансы предприятия. Человеческий фактор, если его рассматривать изначально, больше всего будет искажать оперативное управление, но в порядке обратной связи на нем скажутся прежде всего финансы. Финансы будут влиять и на экономику, причем подразумеваются уже не первоначальные инвестиции, а оперативные денежные потоки. Из оставшихся обратных связей самой значимой является увязка отношений с контрагентами и маркетинг.

Если в процессе создания предприятия или реинжиниринга существующей компании стратегия плохо продумана, а потому противоречиво прописана, то конструкция изначально окажется деформированной:

– противоречивая стратегия породит оперативное управление, которое достигает каких-то своих целей, не связанных со стратегией;

– правила работы с контрагентами будут невнятными и не приведут к тем результатам, которые можно было предвидеть на основании первичного маркетинга. Уточнить эти расхождения почти наверняка не удастся из-за тех же путаных отношений;

– элементы экономики тоже будут не в полной мере соответствовать друг другу, что приведет уже к реальным потерям – финансовым или иных ресурсов;

– финансовые потоки все это отразят и спровоцируют ухудшение со стороны человеческого фактора, который и сам по себе не очень-то облегчает ведение бизнеса.