Почему руководители так часто ошибаются?

Комментарий директора (В. Голда): Также могут появиться ненужные элементы в виде департаментов, должностей и т.д., которые мало того, что принесут дополнительные расходы, так еще сделают систему в целом менее управляемой. Избыточные подразделения породят неэффективную коммуникацию плюс искажение необходимой для принятия управленческих решений информации, станут причиной многих производственных конфликтов и тормозом не только развития, но и изменений. Порой даже самое лучшее предложение по консалтингу будет отвергнуто ими, поскольку их главная цель – обеспечение собственного существования, а до целей бизнеса, как правило, им дела нет. Я бы сказал, что плохая стратегия или ее отсутствие могут породить (и на практике порождают) раковые клетки, разрушающие компанию. Хорошая стратегия как цемент или что-то подобное – объединяет элементы системы и делает их существование обоснованным и наполненным смыслом. Деятельность в этом случае становится более прозрачной и поддается анализу. А самое главное – все ресурсы организации работают на достижение стратегической цели бизнеса.

Нравится? Вы ради этого все затевали?

Предприятие как механизм

Несмотря на то, что озаглавлен «», там показана не взаимосвязь как таковая, а соотношение частей (элементов) потока управленческих решений – при условии, что мы рассматриваем его как более или менее связную и целостную конструкцию. Истинную же взаимосвязь можно выявить только по отношению к работающей конструкции, когда становится понятно, как тот или иной элемент системы реагирует на изменения в соседних элементах или во внешней среде. Значит, нам надлежит представить себе предприятие и поток управленческих решений, который его моделирует, «работающим механизмом», а не просто «конструкцией».

Для этого воспользуемся такой неожиданной по отношению к предприятию методологией, как ТРИЗ63 – теория решения изобретательских задач. Попытки использовать ее превосходные технические достижения в гуманитарных областях предпринимались неоднократно с различными результатами. Успех применения ТРИЗа зависит от того, насколько корректно удалось учесть особенности нетехнической области в целом и конкретной проблемной ситуации – в частности. У нас, конечно, нет полной уверенности, что предложенные ниже параллели и аналогии абсолютно правильны.

И тем не менее.

Согласно ТРИЗ, каждая РАБОТАЮЩАЯ техническая система должна включать четыре основные части: двигатель, трансмиссию, рабочий орган и орган управления. Подойдем к этим элементам все с той же стороны принятия управленческих решений:

Двигателем будем считать ту сферу управленческих решений, которая дает исходный посыл для изменений (служит критерием выбора решения), вплоть до изменений формулировки целей деятельности;

Рабочим органом будет являться та сфера решений, которая направлена на реализацию целей руководителя;

Трансмиссией в этом случае будет являться та сфера управленческих решений, которая необходима для трансформации исходного посыла в конкретные действия по его реализации;

К органу управления тогда будет отнесена сфера решений в части оценки ситуации, контроля процесса достижения цели, изменения цели (отличать от исходного посыла: разница такая же, как между целью пути и контролем прохождения маршрута).

Если принять такие определения, то становится ясно, что посыл для изменений руководителю дает рынок. А значит, двигателем служит сфера маркетинга. Всегда ли? Для предприятия, работающего в условиях спросоограниченного рынка, основными факторами, диктующими объем выпуска продукции и так или иначе ее ассортимент, являются недостаточность платежеспособного спроса и наличие конкурентов, которые «мешают» повысить цены. Приспособление к ним и – хотелось бы – преодоление этих факторов зависит от маркетинговой работы в компании. Т.е. для спросоограниченного предприятия маркетинг – очевидный двигатель.