Почему руководители так часто ошибаются?

Для предприятия закон полноты частей системы чрезвычайно важен, потому что объясняет длительное и зачастую вполне благополучное существование весьма средних предприятий и гибель рыночных гигантов: лучше будет работать то предприятие, у которого ВСЕ элементы хотя бы минимально жизнеспособны в наличных условиях и сносно взаимодействуют между собой, чем то, которое имеет грандиозные преимущества в одних сферах – и провалы в других. Например, небольшой заводик с традиционной экономикой, отлично наладивший снабжение и поддерживающий теплые отношения с немногочисленными клиентами, будет уверенно существовать до тех пор, пока его продукция не умрет окончательно. А до этого скорбного часа минимальные подстройки под изменчивую моду обеспечат ему достаточный сбыт.

В качестве другого – противоположного – примера возьмем промышленный гигант, сохранивший с советских времен вроде бы неплохую экономику, сумевший наладить регулярные поставки, но не обеспечивший сбыт такого объема, чтобы покрыть постоянные издержки. Знакомый образ, не так ли? Можно даже сказать – знаковый.

Третьим примером пусть послужит новое предприятие, выпускающее остро модную продукцию, у которого нет никаких проблем со сбытом при условии, что ассортимент меняется часто, а цены соответствуют рыночному уровню. Если ассортимент менять не успевают, а цены оказываются завышенными – конкуренты вдруг понизили свои, то сбыт приостанавливается. Создано оно с большой долей заемного капитала и не имеет ни нормативной базы, ни опыта управления изменениями. Тоже знакомо, надо полагать, – это типичная ситуация для производства строительных отделочных материалов и не только.

Поставим им «оценки»67:

Табл. 8. Сравнительная оценка уровня различных сфер нескольких предприятий. Прочитать или скачать в полном размере таблицу можно с [битая ссылка] сайта автора.

Полученный диагноз достаточно хорошо сочетается с интуитивным пониманием ситуации: «небольшой заводик» рискует в будущем потерять посыл к действию, но до того вполне жизнеспособен; «промышленный гигант» имеет то, чем удовлетворять потребности клиентов, но не способен «сдвинуться с места» и не полностью управляем (мягко говоря); «авангардное предприятие» просто не управляемо.

С этого места уже можно начать решать вторую задачу – выбора инструментария:

Небольшому заводику следует задуматься о том, каков срок жизни его основного ассортимента и что придет ему на смену; способен ли он этим изменениям соответствовать? Если да, то как, если нет – какова оптимальная стратегия действий? Впрочем, если речь идет об удовлетворении потребностей из числа вечных типа выпуска дорогого шоколада или вина, то думать особенно не стоит, эта бизнес-идея непотопляема;

Промышленному гиганту требуется получить импульс для развития и наладить внешние связи;

Авангардному предприятию требуется в качестве руководителя крепкий хозяйственник, который бы сумел наладить экономику настолько, чтобы в обозримое время разобраться и с финансовыми проблемами тоже.

Из закона полноты частей системы вытекает очень важное следствие.

Чтобы техническая система была управляемой, необходимо, чтобы хотя бы одна ее часть была управляемой. «Быть управляемой» – значит менять свойства так, как это надо тому, кто управляет.

И добавить тут нечего. Правда, иногда приходится слышать утверждение, что уж бизнес-идея или стратегия нам всяко подвластны, так что предприятие ну просто обязано быть управляемым по этому критерию! Отнюдь. Руководство предприятия легко может оказаться в плену иллюзорной бизнес-идеи, а стратегия просто не будет разрабатываться. Это случается, и причины рассмотрены как раз в первой части этой книги.

…Думается, диагностика проблем предприятия с помощью оценок-рейтингов в целом понятен. Еще одним его достоинством, помимо легкости применения и корректности, является интуитивная понятность для руководителя. Любого, независимо от уровня образования и степени субъективизма в осознании собственной ситуации. Больше того, именно эта легкость позволяет нетравматичным образом объяснить руководителю, в чем природа испытываемых трудностей. И договориться о путях их преодоления.

Каким автомобилем был бы ваш бизнес?

Еще пара слов о травматичности предъявления результатов диагностики. Суть проблемы в том, что далеко не все выводы руководитель способен воспринять: например, он готов согласиться с недозагрузкой производственных мощностей, которые к тому же устарели, но не готов признать, что причиной является не их устаревание, а неумение sales-персонала продавать и отсутствие соответствующей политики. Он охотно соглашается, что компания имеет проблемы с управляемостью и что принятые решения реализуются только частично, но категорически возражает против того, что проблемы коренятся во взаимоотношениях управленческой команды: он предпочитает относить их на остро конкурентную ситуацию и необходимость реагировать на внезапные враждебные происки других игроков рынка.