Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company

Я работал в Нью-Йорке, но каждую неделю летал в Лос-Анджелес на понедельничные обеды сотрудников Майкла Эйснера, что давало мне возможность наблюдать за всем этим безобразием из первого ряда. Овиц появлялся со своей энергией и идеями, и всем за столом было ясно, что Майкла Эйснера, который лучше знал, они мало интересуют. Затем Майкл послушно перечислял наши обновления и новые стратегии, а Овиц, чувствуя, что его не уважают, агрессивно отключался и транслировал свое отсутствие интереса. Вся команда видела, как это происходило, на встрече за встречей. Один только язык тела был болезненным свидетелем, и дискомфорт начал влиять на всю команду высшего руководства. Когда два человека на вершине компании имеют дисфункциональные отношения, нет никакой возможности для того, чтобы остальная часть компании под ними была функциональной. Это все равно, что иметь двух родителей, которые постоянно ссорятся. Дети чувствуют напряжение, и они начинают отражать враждебность родителей и выплескивать ее друг на друга.

Я старался быть вежливым с Овицем во время всего этого и уважать то, что у меня были прямые отношения с ним. Я пытался просветить его относительно бизнеса, который подчинялся мне, часто давал ему краткие отчеты, чтобы помочь ему лучше понять особенности рейтингов сетевого телевидения, сделок по распространению ESPN или контрактов с талантами, но каждый раз он либо пренебрегал информацией, либо отвлекался на телефонные звонки. Однажды он принял звонок президента Клинтона в моем кабинете и проговорил с ним сорок пять минут, пока я сидел за дверью. Звонок от Тома Круза прервал другую встречу. Мартин Скорсезе прервал третью встречу через несколько минут после ее начала. Встреча за встречей отменялась, переносилась или сокращалась, и вскоре все топ-менеджеры Disney шептались за его спиной о том, какой он неудачник. Управление собственным временем и уважение к времени других - одна из самых важных вещей для руководителя, а у него это получалось ужасно.

Поскольку его идеи ни к чему не привели, а Майкл Эйснер, по сути, отстранил его от любой значимой роли в компании, Овиц стал злиться и смущаться. Но даже если бы ему дали полномочия, чтобы он действительно мог выполнять свою роль, я думаю, что он все равно потерпел бы неудачу в Disney, потому что он просто не был приспособлен к корпоративной культуре. Я давал ему стопку материалов перед встречей, а на следующий день он приходил, не прочитав ни одного из них, и говорил: "Дайте мне факты", а затем быстро высказывал свое мнение. Не было ощущения, что он действует быстро, потому что обработал всю информацию. Все было наоборот. Он прикрывался тем, что не был подготовлен, а в такой компании, как Disney, если вы не делаете работу, окружающие сразу это замечают, и их уважение к вам пропадает. Вы должны быть внимательны. Вам часто приходится присутствовать на совещаниях, которые, если бы у вас был выбор, вы бы предпочли не посещать. Вы должны учиться и впитывать. Вы должны выслушивать проблемы других людей и помогать находить решения. Все это - часть работы отличного менеджера. Проблема была в том, что Майкл Овиц не был менеджером, он все еще был агентом. Он знал этот бизнес лучше, чем кто-либо другой, но это не тот бизнес, которым мы занимались.

В апреле 1996 года Майкл Эйснер посетил меня в моем офисе в Нью-Йорке. Он вошел, закрыл дверь и сказал: "Я знаю, что с Майклом ничего не получается. Это была катастрофа - нанять его". Он знал, что другие руководители, например Джо Рот, глава студии Disney, говорили об увольнении, потому что они были так разочарованы, и он умолял меня не делать этого. Я не собирался увольняться. Мне это не нравилось - мои первые шесть месяцев в Disney были самыми удручающими и непродуктивными в моей карьере, - но я все еще был новичком в компании, и поскольку я работал в Нью-Йорке, я не испытывал такой боли, как другие. В основном я думал о том, что это сложная проблема для Майкла, и я не хочу увеличивать его напряжение.

"Я не знаю точно, когда я это сделаю", - сказал мне Майкл. "Но я собираюсь уволить его". Он попросил меня не обсуждать это ни с кем, и я дал ему слово. Я никогда не был уверен, кому еще он рассказал, но я ожидал, что Майкл скажет что-то Овицу в течение нескольких недель после этого разговора. Вместо этого тянулись месяцы, а напряжение и дисфункция становились все сильнее. Все - они вдвоем, все высшее руководство, весь персонал, работавший на Овица, - были недовольны. Пришло время остановить кровотечение.