Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company

Наконец, в декабре, более чем через восемь месяцев после того, как он сказал мне, что собирается это сделать, Майкл Эйснер уволил Майкла Овица и положил конец этой болезненной главе в истории компании (хотя боль еще длится в виде исков акционеров по поводу выходного пособия Овица, превышающего 100 миллионов долларов). Сейчас у меня сложились теплые отношения с Майклом Овицем. Он был щедр на успехи Disney во время моего пребывания на посту генерального директора, и когда я оглядываюсь назад, я думаю о нем не как о плохом парне, а как об участнике большой ошибки. Культурный сдвиг был для него слишком большим скачком.

Они с Майклом оба хотели, чтобы все получилось, каждый по своим веским причинам. Майкл ожидал, что Овиц придет и будет знать, как выполнять работу, а Овиц не представлял, какие изменения ему придется внести, чтобы добиться успеха в культуре гигантской, публично торгуемой компании.

Они оба должны были знать, что это не сработает, но они сознательно избегали задавать трудные вопросы, потому что каждый из них был несколько ослеплен своими собственными потребностями. Это трудно сделать, особенно в данный момент, но в тех случаях, когда вы надеетесь, что что-то сработает, но не можете убедительно объяснить себе, как это сработает, - вот тогда должен прозвучать звонок, и вы должны задать себе несколько уточняющих вопросов. Какую проблему мне нужно решить? Имеет ли это решение смысл? Если я испытываю сомнения, то почему? Делаю ли я это из разумных соображений или меня побуждает что-то личное?

ГЛАВА 5. ВТОРОЙ В ЛИНИИ

В течение трех лет Майкл руководил компанией без второго номера. После ухода Овица наши отношения стали более близкими, но я также время от времени чувствовал настороженность со стороны Майкла, он чувствовал, что я присматриваю за его работой и никогда не мог полностью доверять мне. Это вылилось в некое постоянное сближение и избегание. Майкл иногда посвящал меня в свои решения и доверял мне, а потом вдруг становился холодным и держал меня на расстоянии.

Это правда, что я остался работать после приобретения компании отчасти потому, что думал, что когда-нибудь смогу возглавить ее, но это не означало, что я претендовал на место Майкла. Это означало, что я стремился выполнять свою работу как можно лучше и узнавать как можно больше обо всех аспектах деятельности компании. Как и на протяжении всей моей карьеры, если придет время, когда Майкл будет готов уйти в отставку, я хотел быть готовым, когда представится такая возможность.

На протяжении многих лет меня часто спрашивают о том, как лучше всего воспитывать амбиции - как свои собственные, так и тех, кем вы руководите. Как лидер, вы должны хотеть, чтобы окружающие вас люди стремились подняться и взять на себя больше ответственности, но при условии, что мечты о желаемой работе не отвлекают их от той работы, которую они выполняют. Нельзя позволять амбициям слишком сильно опережать возможности. Я видел много людей, которые мечтали о конкретной работе или проекте, но возможность получить эту работу была очень мала. Их внимание к малому, находящемуся на расстоянии, становилось проблемой. Они становились нетерпеливыми по отношению к тому, где они находятся. Они не уделяли должного внимания тем обязанностям, которые у них были, потому что так сильно желали чего-то другого, и поэтому их амбиции стали контрпродуктивными. Важно знать, как найти баланс: хорошо выполнять свою работу; быть терпеливым; искать возможности для участия в работе, расширения и роста; и стать одним из тех людей, к которым, благодаря своему отношению, энергии и сосредоточенности, ваши боссы чувствуют, что должны обращаться, когда появляется возможность. И наоборот, если вы начальник, то именно таких людей нужно взращивать - не тех, кто требует повышения и жалуется на недостаточное использование, а тех, кто изо дня в день доказывает свою незаменимость.

Как и во многих других вопросах, Том и Дэн были идеальным примером в этом отношении. Они были заинтересованы в моем росте, говорили, как сильно они хотят, чтобы я преуспел, и расчищали мне путь, чтобы я научился тому, что мне нужно было знать, чтобы продвинуться и в конечном итоге возглавить компанию. На каждом этапе я упорно старался усвоить как можно больше, зная, что если я справлюсь, у них есть более масштабные планы. В результате я чувствовал глубокую преданность им.