Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company

Джейн пришла и предложила идею, которая мне понравилась, потому что она могла связать нас с более молодой и менее прижимистой демографической группой. Я рассмотрел бизнес-план, который имел для меня смысл, и дал команде зеленый свет. Вскоре мне позвонил Том Стаггс, который впоследствии стал моим финансовым директором, а тогда работал в отделе планирования Strat. Том связался со мной от имени своего начальника, Ларри Мерфи, который руководил всем подразделением стратегического планирования. Ларри не разрешал ни одному из предприятий Disney расширяться, инвестировать или пытаться начать что-то новое без тщательного анализа, проведенного его группой. Как только они проводили анализ, они представляли свои рекомендации Майклу.

Я мог сказать, что Тому было неприятно быть посланником, поэтому я вежливо сказал, что он должен передать Ларри, что я собираюсь действовать дальше и не нуждаюсь в его участии.

Это быстро привело к звонку от Ларри, который хотел знать, какого черта я делаю. "Ты создаешь этот журнал?"

"Да".

"Вы знаете, сколько это будет стоить?".

"Да".

"И вы думаете, что это хорошая идея?"

"Да".

"В Disney мы так не работаем", - сказал он.

В конце концов, Ларри разрешил продолжить это предприятие. Он не хотел ссориться со мной так скоро после моего прихода в компанию, но сигнал был ясен: с этого момента в Disney не будет фрилансеров.

По правде говоря, это была маленькая идея, и, возможно, она не стоила времени и инвестиций (хотя в итоге мы продали W and Jane Си Ньюхаусу в Condé Nast и получили прибыль от сделки). Но есть способ донести это, одновременно показывая, что вы доверяете людям, которые работают на вас, и сохраняете в них дух предпринимательства. Дэн Берк преподал мне именно этот урок в самом начале моей работы, причем таким образом, который не мог быть более противоположным, чем подход Strat Planning. Я не могу точно вспомнить, на что это было ответом, но во время одного из наших разговоров о какой-то инициативе, которую я рассматривал, Дэн передал мне записку, которая гласила: "Избегай заниматься производством масла для тромбонов. Вы можете стать величайшим производителем масла для тромбонов в мире, но в конечном итоге мир потребляет всего несколько кварт масла для тромбонов в год!". Он говорил мне не вкладывать деньги в проекты, которые истощат ресурсы моей компании и меня и не дадут большой отдачи. Это был такой позитивный способ передать эту мудрость, и я до сих пор храню этот листок бумаги в своем столе, иногда доставая его, когда разговариваю с руководителями Disney о том, какие проекты следует реализовывать и куда направить свою энергию.

Пока я пытался адаптироваться к новой культуре в Disney, я также наблюдал за стремительным распадом отношений между моим новым боссом Майклом Овицем и Майклом Эйснером. Это было больно наблюдать, и это происходило на глазах у многих людей в компании.

Работа Майкла Овица официально началась в октябре 1995 года, и с самого начала было ясно, что он оказался не в том месте и не в то время. Он покинул CAA и проиграл в конкурсе на управление Universal. Вы могли почувствовать, насколько важно для него было остаться на вершине голливудской пирамиды, и предложение стать вторым номером Майкла Эйснера стало тем спасательным кругом, который, как он считал, был ему необходим.

Но процесс принятия решений в агентстве совсем не похож на процесс в крупной корпорации, особенно такой высокоструктурированной, как Disney. Вместо того чтобы помогать Майклу управлять сложным набором предприятий, что является важной частью роли второго номера, Овиц приходил с тысячей идей, большинство из которых касались гигантских личностей, с которыми он поддерживал отношения. Будучи соруководителем частного агентства CAA, он привык появляться с кучей идей, которые можно было немедленно воплотить в жизнь, и он полагал, что сможет сделать то же самое и здесь. Он был квинтэссенцией агента и привык всегда быть доступным для клиентов, часто бросая все свои дела, чтобы быть доступным для них. Эти привычки не подходили для Disney. Он хотел предложить таким людям, как Том Клэнси, Мэджик Джонсон, Мартин Скорсезе и Джанет Джексон (и многим другим), комплексные сделки, которые охватывали бы все подразделения Disney. Он постоянно убеждал этих людей в том, что Disney может сделать для них. Подобные сделки могут звучать замечательно в пресс-релизе, но они редко заканчиваются хорошо. Им нужен руководитель высшего звена, который будет выступать в роли спонсора, уделяя время и энергию, необходимые для сопровождения каждого аспекта сделки в каждом бизнесе и каждой инициативе. Они также посылают сигнал талантливым сотрудникам, что у них есть карт-бланш, а в таких местах, как Disney, где каждая идея тщательно проверяется, это может стать катастрофой.