Поездка длиною в жизнь: Уроки, извлеченные из 15 лет работы в качестве генерального директора компании Walt Disney Company

В то же время в Лос-Анджелесе мы собирали команду для разработки и производства контента, который будет доступен на Disney+. У нас была обширная библиотека фильмов и телешоу (хотя нам пришлось выкупить некоторые права, которые мы лицензировали третьим лицам в течение многих лет), но главный вопрос заключался в следующем: Какой оригинальный контент мы создадим для этих новых сервисов? Я встретился с руководителями наших киностудий и телевизионных подразделений, чтобы определить, какие проекты будут выпущены в кинотеатрах или показаны на наших телеканалах, а какие пойдут в приложение. Какие новые проекты мы могли бы создать специально для сервиса, включая оригинальные истории "Звездных войн", Marvel и Pixar, которые были бы столь же амбициозны, как и все, что мы делаем? Я собрал старших сотрудников всех наших студий и сказал им: "Я не хочу создавать новую студию для производства продуктов для Disney+. Я хочу, чтобы этим занимались вы".

Это все руководители, которых годами учили развивать свой бизнес и получать вознаграждение в зависимости от его прибыльности. Внезапно я сказал им, по сути, следующее: "Я хочу, чтобы вы уделяли меньше внимания бизнесу, в котором вы были очень успешны, и начали уделять больше внимания другому делу. И, кстати, вам придется работать над этим новым делом вместе с другими очень конкурентоспособными людьми из других команд, чьи интересы не обязательно совпадают с вашими. И еще одна вещь, она не будет приносить деньги какое-то время".

Чтобы привлечь их всех к работе, мне пришлось не только объяснить, почему эти изменения необходимы, но и создать совершенно новую структуру мотивации, чтобы вознаградить их за работу. Я не мог наказывать их за целенаправленное разрушение и подрыв их бизнеса, и в то же время не было никаких ранних итоговых показателей для оценки "успеха" в новом бизнесе. Мы просили их работать больше, значительно больше, и, если бы мы использовали традиционные методы компенсации, зарабатывать меньше. Это не сработало бы.

Я обратился в комитет по вознаграждениям нашего совета директоров и объяснил дилемму. Когда вы внедряете инновации, все должно измениться, а не только способ производства или доставки продукта. Многие методы и структуры внутри компании также должны быть адаптированы, включая, в данном случае, то, как совет директоров вознаграждает наших руководителей. Я предложил радикальную идею - по сути, я буду определять размер вознаграждения, основываясь на том, какой вклад они внесли в эту новую стратегию, хотя без легко измеряемых финансовых результатов это будет гораздо более субъективно, чем наши обычные методы вознаграждения. Я предложил предоставить акции, срок действия которых будет зависеть от моей собственной оценки того, насколько руководители способствуют успеху новой инициативы. Комитет сначала отнесся к этому скептически: мы никогда не делали ничего подобного. "Я знаю, почему компании не внедряют инновации", - сказал я им в какой-то момент. "Это традиции. Традиции порождают так много трений на каждом шагу". Я говорил об инвестиционном сообществе, которое так часто наказывает устоявшиеся компании за снижение прибыли при любых обстоятельствах, что часто заставляет предприятия играть в безопасность и продолжать делать то, что они делали, вместо того, чтобы тратить капитал для обеспечения долгосрочного роста или адаптации к изменениям. "Даже у вас, - сказал я, - есть совет директоров, который не знает, как выпускать акции, потому что мы всегда делали это только одним способом". На каждом этапе мы плыли против течения. "Это ваш выбор", - сказал я. Вы хотите стать жертвой "дилеммы новатора" или бороться с ней?".

Скорее всего, они согласились бы даже без этой зажигательной речи (у меня прекрасные отношения с нашим советом директоров, и они поддерживали почти все, что я хотел сделать), но пока я заканчивал свою диатрибу, один член комитета сказал: "Я согласен", а другой немедленно поддержал его, в результате чего мой план был одобрен. Я вернулся к нашим руководителям и объяснил, как будет работать новый фондовый план. В конце каждого года я буду решать, сколько акций будет наделено, и это будет зависеть не от дохода, а от того, насколько хорошо они смогут работать вместе. "Я не хочу никакой политики", - сказал я. "Это слишком важно. Это для блага компании, и это хорошо для вас. Мне нужно, чтобы вы сделали шаг вперед".

Менее чем через две недели после августовского отчета о прибылях и нашего анонса BAMTech мне позвонил Руперт Мердок и попросил зайти к нему домой поздно вечером на бокал вина. Руперт живет в Бель-Эйр, в красивом доме 1940-х годов, из которого открывается вид на его винодельню Moraga Vineyards. Мы с ним из очень разных миров; мы принадлежим к разным поколениям; у нас разные политические взгляды, но мы давно уважаем деловые инстинкты друг друга, и я всегда был впечатлен тем, как он построил свою империю СМИ и развлечений с нуля.