Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства

Как только Джо прояснил для себя желаемый подход, то есть как извлечь максимум пользы из сложившейся ситуации, он уточняет свою цель и приступает к созданию дорожной карты. Итак, карта может выглядеть примерно так, как показывает табл. П.1 (это только выбор возможных условий, и каждое следует тщательно обдумать).

Цель. Я хочу уйти с работы с хорошим компенсационным пакетом при увольнении по сокращению штатов на определенных условиях.

Таблица П.1

Если вы используете этот инструмент для себя, можете, разумеется, добавить другие условия. Это касается любых примеров из данного приложения.

Шаг 3. точка соприкосновения

Первое соприкосновение. Джо, прекрасно подготовившись и поэтому ощущая полную уверенность и даже умиротворенность по поводу решения о сокращении, приходит на место запланированной встречи и сидит в приемной. Его приглашают в помещение, где будет проходить встреча. Стол круглый, довольно большой. Джо приветствует обоих начальников и присаживается. Его поза вызывает у начальства удивление, потому что они привыкли к более сильной реакции, более жесткому выражению лица; некоторые сотрудники даже отказываются пожать руку (в доковидные времена…). Джо ждет, когда начнется беседа, и внимательно слушает. Затем он говорит:

– Я понимаю, что решение о релокации IT-отдела не обсуждается, может быть, даже его было непросто принять всем. Тогда я хотел бы уйти из компании на возможно лучших условиях, и как раз об этом хотел бы с вами поговорить.

Это вызывает недоумение и легкое удивление у обоих начальников, которые просят Джо продолжать. Дальнейший диалог может проходить примерно так. Джо спокойно говорит:

– Как вы можете себе представить, ситуация для человека моего возраста весьма непростая, особенно в свете того, сколько лет я работал на вас. Я действительно хотел бы уйти на хороших условиях. Есть несколько вещей, о которых я бы хотел с вами поговорить. Это касается даты увольнения и, понятно, финансовых моментов, но также и поддержки в поиске новой работы. О чем бы вы предпочли поговорить вначале?

Представим, что начальники заинтересованы прежде всего в дате увольнения. Джо не может знать (но догадывается), что компания опасается неблагоприятного паблисити по поводу решения о сокращении и беспокоится, что сотрудники либо устроят забастовку, либо обратятся в суд. Последствия могут дорого обойтись как в плане репутации, так и в плане финансов, если сокращение приведет к судебным искам, обстоятельства изменятся, и придется нанимать новый персонал. Условия в дорожной карте компании могут включать гарантии того, что сотрудники останутся на работе до релокации, чтобы не было простоев в работе над стратегически важными приложениями. Начальство обеспокоено тем, что ключевые сотрудники, например, инженеры вроде Джо, захотят уйти поскорее, создав потенциальные проблемы, когда придется переводить программы на новое место. Также начальство хочет, чтобы действующая команда обучила и проинструктировала новых сотрудников.

Джо продолжает, будучи уверен в своих амбициях:

– В идеале я бы хотел получать зарплату в течение 6 месяцев, а датой увольнения могла бы быть (такая-то дата). Я могу уйти раньше официального срока. Поскольку у меня еще три года до пенсии, я был бы очень рад, если бы компания помогла мне в течение этого предпенсионного срока. Как вы к этому относитесь?

Вы видите, как Джо озвучивает некоторые важные условия, включая два жизненно важных, сигнализируя: «это мое пожелание», «давайте обсудим». В зависимости от того, что решит компания, реакцией может быть положительное отношение, потребность в дополнительной информации или вопрос относительно других пожеланий. Представим следующую реакцию начальника отдела кадров (HR):

HR: Просьба о 6-месячном окладе, на наш взгляд, чрезмерна. Мы можем предложить 3-месячный оклад и определенную помощь в поиске работы.