Прайс-менеджмент. Стратегия, анализ, решение и реализация

Между первым и вторым факторами имеется компромиссное соотношение. Если базовое предложение слишком привлекательно, трудно будет составить премиальное. Компания приобретет много пользователей, но очень немногие из них перейдут на версию «премиум». Если же базовое предложение слабое и недостаточно привлекательное, компании не удастся привлечь достаточно бесплатных пользователей, которые потом могли бы стать постоянными клиентами. У компании могут быть высокие показатели перехода на версию «премиум», но общее число платных клиентов останется низким. Разбивка между базовым и премиальным предложениями достигается за счет потребительских свойств, версий продукта или разной интенсивности пользования.

Газеты тоже начали обращаться к фримиум-моделям после многих лет ведения бизнеса в рамках «свободной культуры» цифрового контента. В прошлом большинство электронных версий газет получали доход исключительно за счет рекламы. Чтобы получать деньги напрямую от читателей, многие издатели ввели в обиход платный доступ к информации. В этом случае главный инструмент разбивки – это не более ценная версия, а скорее интенсивность использования. New York Times разрешает читателям просматривать до 10 статей в месяц бесплатно [36]. Если читатели хотят почитать больше, им приходится платить. Подписчики печатной версии получают свободный доступ к электронной версии газеты. Интересно отметить в этой связи, что электронные ежемесячные подписки на The New York Times доступны по цене от $0,99 в месяц, в то время как заявленная цена может быть между $15 и $35. Kindle-версия The New York Times стоит $19,99 в месяц.

Главнейшая проблема фримиум-предложений – это преодоление так называемого «копеечного разрыва» (penny gap). Для издателей вызов заключается в том, чтобы отучить клиентов от «свободной культуры» и сделать цифровой контент платной услугой. Менеджер IBM Сол Берман [37] назвал это «вызовом десятилетия» – как издателям заставить читателей платить за цифровой контент? Если верить нижеследующему высказыванию, для издателей всё становится только хуже: «Следующие поколения вообще могут забыть, что это такое – тратить деньги на контент. Они воспринимают его как нечто, что доступно бесплатно, всего лишь одним кликом „мыши“. Сейчас повзрослело целое поколение, которое больше не способно судить о ценности культурных мероприятий». То же применимо и к программным приложениям: «Едва один процент всех приложений к моменту загрузки сколько-то стоит» [34].

До настоящего времени лишь считанные медиакомпании пытались получать доходы только от журналистики. Возьмем, к примеру, французское интернет-издание Mediapart, известное политическими расследованиями. Его возглавляет бывший главный редактор Le Monde Эдви Пленель. Газета Mediapart, доступная только онлайн, берет за месячную подписку €11, у нее 140 000 подписчиков, а доход составляет €11 млн. Сейчас это крупнейшее французское издание после Le Monde и Le Figaro. Но что более удивительно, это очень прибыльный бизнес, его рентабельность продаж составляет 16 % [38]. При этом Mediapart не размещает рекламу.

В начале одного из наших проектов для соцсети на основе фримиум-модели только 8 % клиентов были пользователями плана «премиум». Проведя в сети тестирование цен, мы обнаружили, что изменения цен почти не влияют на доход. Поскольку у компании было немало конкурентов примерно сравнимого уровня и некоторые выходили на рынок с полностью бесплатными офертами, после повышения цены число премиум-пользователей в процессе тестирования быстро сократилось. А снижение цен не привлекло большого числа новых клиентов. Ценовые эластичности равнялись примерно –1. Это значит, что изменения цен более или менее нейтральны в плане доходности, поскольку изменения объема продаж их компенсировали. А вот изменения в портфолио и в предложениях как таковых эффект дали. Улучшенные, с более щедрым контентом предложения помогли увеличить долю премиум-клиентов с 8 до 10 %, что дает рост 25 % и в точности соответствует повышению доходности. Это был успешнейший проект той социальной сети, подтвердивший ключевую роль такого фактора, как использование ресурса. Разница в ценности между «бесплатным» и «платным» должна быть достаточно внушительной, чтобы клиенты преодолели «копеечный разрыв».